Artikkel om moderne teknologier for styring av personellreserver. Forvaltning av strategisk personellreserve. Hvordan løse problemer

Personalreserve - dette er en gruppe ledere og spesialister som har evnen til å utføre lederaktiviteter, oppfylle kravene til en stilling av en bestemt rang, har blitt valgt ut og har gjennomgått systematisk målrettet kvalifiseringstrening.

Å jobbe med en reserve, som mange andre HR-teknologier, er komplekst (fig. 8.2).

Ris. 8.2. Forholdet mellom personalledelse og arbeidsområder med reservatet

Typer reserver

Flere typologier for personellreserve kan skilles ut (etter type aktivitet, hastighet på å fylle stillinger, beredskapsnivå, etc.). Avhengig av målene for personalarbeidet kan du bruke enten den ene eller den andre typologien.

Etter type aktivitet.

Utbyggingsreserve - en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe i nye retninger (med diversifisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier). De kan velge en av to karriereveier - profesjonell eller lederkarriere.

Fungerende reserve - en gruppe spesialister og ledere som skal sikre at organisasjonen fungerer effektivt i fremtiden. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere.

Etter avtalt tid:

gruppe A- kandidater som kan nomineres til høyere stillinger på det nåværende tidspunkt;

gruppe B- kandidater hvis nominasjon er planlagt i løpet av de neste ett til tre årene.

Prinsipper for dannelse og kilder til personellreserve

Prinsippet om reserverelevans – behovet for å fylle stillinger må være reelt.

Prinsippet om kandidatens overholdelse av stillingen og type reserve - krav til kandidatens kvalifikasjoner ved arbeid i en bestemt stilling.

Prinsippet om kandidatutsikter - fokus på faglig vekst, utdanningskrav, aldersgrense, tjenestetid i stillingen og karrieredynamikk generelt, helsestatus.

Ved valg av kandidater til reserven for spesifikke stillinger, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare de generelle kravene, men også de faglige kravene som lederen av en bestemt avdeling, tjeneste, verksted, sted osv. må oppfylle, samt de spesifikke kravene til kandidatens personlighet basert på analyse av situasjonen i avdelingen, type organisasjonskultur mv.

Kilder til personellreserve Lederstillinger kan omfatte:

ledende ansatte i apparatet, datterselskaper av aksjeselskaper og foretak;

sjef og ledende spesialister;

spesialister som har passende utdanning og har bevist seg i produksjonsaktiviteter;

unge spesialister som har fullført et internship.

17. Arbeidsforhold og disiplin som grunnlag for motivasjon og stimulering av personell

Prosessen med å bruke ulike insentiver for å motivere mennesker kalles stimulerende. Stimulering spiller en viktig rolle i en virksomhet som effektive motivatorer eller hovedbærere av ansattes interesser. Det er fundamentalt forskjellig fra motivasjon. Essensen av denne forskjellen er at stimulering er en av måtene motivasjon kan oppnås på.

Motivasjon og stimulering av personell har en betydelig innvirkning på utviklingen av slike viktige egenskaper hos ansatte arbeidsaktivitet, slik som kvaliteten på arbeidet, effektivitet, flid, flid, utholdenhet, pliktoppfyllelse, etc.

La oss liste opp de generelle insentivene som oppmuntrer en person til å jobbe bedre:

• Respekt;

  Selvbekreftelse;

  Følelse av tilhørighet til organisasjonen;

  Hyggelig arbeidsmiljø;

  Ros;

  Fleksibel arbeidsplan;

  Selvbevissthet som et teammedlem;

  Mulighet til å bidra med ideer og forslag;

  Mulighet til å lære;

  Karriere;

  Kameratskap;

  Anerkjennelse av fortjeneste;

  godtgjørelse;

  Mulighet for å jobbe hjemmefra;

  Selvstendighet;

• Kreativ atmosfære;

  Takknemlighet for overtidsarbeid;

  Føler seg trygg på jobben;

  Samarbeid med andre mennesker;

  Etablert arbeidsflyt;

  Ledelsens tillit.

Stimulering som metode for å påvirke arbeidsatferd medieres gjennom motivasjonen. Med insentiver oppstår insentiver til arbeid i form av kompensasjon for arbeidsinnsats. Inndelingen av insentiver i "materiell" og "moralsk" er vilkårlig, siden de henger sammen. For eksempel fungerer en bonus både som en anerkjennelseshandling overfor arbeidstakeren og som en vurdering av hans meritter, og ikke bare en materiell belønning for resultatene av arbeidet. Noen ganger er ansattes orientering mot kommunikasjon, tilhørighet til et bestemt fellesskap og prestisje sterkere enn orienteringen mot monetær belønning.

Materielle metoder for å stimulere arbeidskraft

Valget av rasjonelle former og lønnssystemer for personell er av største samfunnsøkonomiske betydning for hver virksomhet i forhold til markedsforhold. Former og systemer for godtgjørelse for arbeidere skaper på alle ledelsesnivåer det materielle grunnlaget for utvikling av menneskelig kapital, rasjonell bruk av arbeidskraft og effektiv ledelse av personell i alle kategorier. Godtgjørelse til personell for arbeid eller kompensasjon til ansatte for deres innsats spiller en svært viktig rolle for å tiltrekke arbeidskraftressurser til bedrifter, for å motivere, bruke og beholde de nødvendige spesialistene i en organisasjon eller bedrift.

Et ineffektivt eller urettferdig avlønningssystem kan føre til at ansatte blir misfornøyde med både størrelsen og metodene for å bestemme og fordele inntekt, noe som til slutt kan føre til en nedgang i arbeidsproduktivitet, produktkvalitet, brudd på arbeidsdisiplin, etc.

Forbindelsen mellom ansattes godtgjørelse og de faktiske resultatene av produksjonsaktivitetene til visse organisasjoner utføres ved hjelp av skjemaene og lønnssystemene de bruker. De bestemmer mekanismen som hver ansattes godtgjørelse avhenger av ytelsen til arbeidet deres. I enhver organisasjon kan arbeidskraften som brukes av en spesifikk utøver uttrykkes ved mengden arbeidstid som er arbeidet eller volumet av produserte produkter, utført arbeid eller utførte tjenester. Avhengig av de økonomiske indikatorene som kostnadene eller resultatene av arbeidskraft måles i, er det vanlig å skille mellom tidsbaserte og akkordbaserte avlønningsformer for personell.

Ved tidsbasert betaling avhenger størrelsen på den ansattes godtgjørelse av den faktiske arbeidstiden, og med akkordbetaling, av mengden arbeid og utførte tjenester.

I moderne praksis brukes ofte blandede lønnssystemer - en del av godtgjørelsen til hver ansatt avhenger av resultatene av gruppens arbeid (vanligvis variabel), og den andre av individuelle egenskaper (fast, offisiell lønn).

De fleste ledere tror at med mindre de kan tilby en solid lønn eller sjenerøse bonuser, vil folk bli late og mangle insentiver. Men du bør ikke være mer opptatt av hvorfor du skal betale høye lønninger, men for å gi dine ansatte rettferdig godtgjørelse. Rettferdighet er overholdelse av prinsippene om korrekthet, upartiskhet og ærlighet.

Tilleggsbetaling for arbeidsforhold . Ugunstige arbeidsforhold, dersom de er praktisk talt umulige å forbedre, skal kompenseres for arbeidstakeren, primært gjennom økt hviletid, ekstra gratis mat på jobben, forebyggende og terapeutiske tiltak. Det etableres tilleggslønn for skift for arbeid på kvelds- og nattskift. Ytterligere betalinger for sysselsettingsnivået i løpet av skiftet innføres hovedsakelig for flermaskinsoperatører, justeringer og reparasjonspersonell. Det etableres også tilleggsbetalinger ved sammenslåing av yrker (funksjoner).

Godtgjørelser. Økning for produktivitet over normen i form av akkord kan skje dersom årsaken til normoverskridelsen var arbeidstakers evne til dette arbeidet utover gjennomsnittsnivået.

I tillegg til lønn er det en annen måte å motivere på - interne fordeler: selskapet betaler for medisinske tjenester, forsikring ved langvarig uførhet, hel eller delvis betaling av ansattes reiseutgifter til og fra jobb, levering av renter- gratis eller lavrentelån til sine ansatte, som gir rett til bruk av firmatransport, mat under arbeid og andre utgifter.

Slike former som deltakelse i overskudd og aksjekapital blir stadig viktigere for å generere inntekter. Dette kan ikke bare forklares med ønsket om sosial harmoni, men også med muligheten for å unndra skatter, som blir stadig viktigere i en markedsøkonomi og presser arbeidsgivere til å se etter måter å unngå å betale dem på.

En annen type godtgjørelse som en leder kan disponere over etter eget skjønn er bonuser. De kan enten være planlagte (årlige bonuser innen en bestemt dato) eller uplanlagte, relatert til den ansattes ytelse og være et spesielt insentiv, siden uventet oppmuntring hjelper den ansatte til å føle seg viktig (bonuser for den ansattes bursdag, bonuser knyttet til at organisasjonen mottar ekstra fortjeneste og mer). Ved fordeling av deler av overskuddet mellom ansatte, brukes begge typer motivasjon: en følelse av engasjement i bedriftens anliggender fremkalles gjennom materielle belønninger. Ved å knytte bonuser til forretningsresultater kan ansatte se sammenhengen mellom arbeidet deres og bedriftens prestasjoner, og dermed størrelsen på bonusen.

Ikke-materielle metoder for å stimulere arbeidskraft

Problemet med insentiver til arbeid er svært aktuelt. En moderne leder må hele tiden merke medarbeiderens verdi for teamet, hans kreative potensial, positive aspekter, gode egenskaper og oppnådde resultater. Denne vurderingen bør være så objektiv som mulig, ikke basert på generelle inntrykk, men på spesifikke, nøyaktige indikatorer og data.

Siden utviklingen av et insentivsystem under markedsforhold i Russland er en av de viktigste reservene for selskapets ledelse, bør det huskes at materielle faktorer ikke alltid kommer i forgrunnen og ikke kan være den eneste formen for godtgjørelse for arbeid. Det viktigste er attraktiviteten til arbeidet, dets kreative natur. Det er nettopp denne attraktiviteten en leder bør skape ved å kontinuerlig oppdatere innholdet i arbeidet til hver underordnet.

Ikke-materielle insentiver er svært forskjellige og er delt inn i tre grupper: sosiale, moralske, sosiopsykologiske. Ved å bruke dem i kombinasjon kan du oppnå høy effektivitet.

Sosiale insentiver er assosiert med arbeidernes behov for selvbekreftelse, med deres ønske om å innta en viss sosial posisjon, med behovet for en viss mengde makt. Disse insentivene er preget av muligheten til å delta i styringen av produksjon, arbeidskraft og team, og ta beslutninger; utsikter for karriereutvikling, muligheten til å engasjere seg i prestisjefylte typer arbeid. Følgelig forventes ansatte å få medbestemmelse i en rekke saker og delegeres rettigheter og ansvar.

Moralske insentiver å jobbe er assosiert med en persons behov for respekt fra teamet, for anerkjennelse av ham som en arbeider, som en moralsk godkjent person. Anerkjennelse kan være personlig eller offentlig.

Personlig anerkjennelse innebærer at spesielt utmerkede ansatte vil bli notert i spesielle rapporter til organisasjonens toppledelse. De kan presenteres personlig for lederen. De er sikret rett til å signere dokumenter i utviklingen de har deltatt. I anledning høytider og merkedager gratuleres slike ansatte personlig av administrasjonen.

Offentlig anerkjennelse kommer til uttrykk i bred formidling av informasjon om de ansattes prestasjoner i store aviser utgitt av organisasjoner, på spesielle stands ("Honor Boards") og i å tildele spesielt utmerkede personer spesielle tegn og sertifikater. Ofte er offentlig anerkjennelse ledsaget av premier, verdifulle gaver osv.

Moralske insentiver inkluderer ros og kritikk.

Sosiale og psykologiske insentiver stamme fra den spesielle rollen som kommunikasjon spiller i menneskelivet. Det er kommunikasjon som er det grunnleggende behovet og betingelsen for et normalt menneskeliv. Derfor er et behagelig klima i teamet, som sikrer normal kommunikasjon, lar en person realisere seg selv, et utmerket insentiv for den ansatte til å føle seg fornøyd på jobben.

Det er et dialektisk forhold mellom materielle og ikke-materielle insentiver. Så, lønn(materiell insentiv) påvirker den ansattes vurdering og selvfølelse, og tilfredsstiller dermed hans behov for anerkjennelse, respekt fra andre, selvfølelse, selvbekreftelse, dvs. det materielle insentivet fungerer samtidig som et sosialt, moralsk og psykologisk. Men hvis du bare bruker et materielt insentiv uten å bruke moralske, sosiale, kreative insentiver, vil hele insentivsystemet slutte å fullt ut utføre sine iboende funksjoner, noe som vil føre til overvekt av økonomiske insentiver til skade for sosiale, moralske, psykologiske og moralske.

Dermed utfyller og beriker materielle og ikke-materielle insentiver hverandre

Arbeidsdisiplin er obligatorisk for alle ansatte i en organisasjon å adlyde atferdsreglene fastsatt i samsvar med arbeidslovgivning, lokale forskrifter og en arbeidskontrakt.

En av de viktigste lokale forskriftene for en organisasjon som regulerer atferdsreglene er Internal Labor Regulations. Behovet for å opprettholde arbeidsdisiplin skyldes samarbeidet. Å forene arbeidere for å oppnå felles arbeidsmål krever å sikre sammenheng og pålitelighet i arbeidet, noe som kun kan sikres ved streng overholdelse av organisatoriske atferdsregler.

Den økende betydningen av arbeidsdisiplin for en bedrift skyldes påvirkningen av en rekke faktorer: den økende kompleksiteten til produksjonsforhold krever økt klarhet og nøyaktighet i organiseringen av samspillet mellom alle produksjonsleddene det objektive kravet til økt arbeidsproduktivitet fører til en økning i prisen på en arbeidstidsenhet og følgelig til mer effektiv bruk av den.

Økonomiske tap på grunn av lav arbeidsdisiplin kommer til uttrykk i følgende: i tapt arbeidstid på grunn av fravær, forsinkethet, tidlig slutt på arbeidet, i tapt arbeidstid knyttet til oppsigelse av arbeidstakere for brudd på arbeidsdisiplin og ansettelse av nye utilpassede arbeidstakere til organisasjonen, i en nedgang i kollektive arbeidsresultater på grunn av lav utskiftbarhet av arbeidere, sammenbrudd og nedetid av utstyr, og utgivelsen av defekte produkter på grunn av brudd på produksjonsteknologi.

Hovedtypene for arbeidsdisiplin er: arbeidsdisiplin - streng overholdelse av bedriftens personell til de etablerte interne arbeidsreglene og oppførselsnormene, teknologisk disiplin - nøyaktig oppfyllelse av alle krav til produksjonsprosessteknologien, moduser og metoder for implementering, produksjon disiplin - rettidig utførelse av produksjonsoppgaver og bestillinger fra lederen; forsiktig holdning til utstyr, verktøy og andre materielle eiendeler i bedriften; overholdelse av arbeidssikkerhetsregler.

Arbeidsdisiplin er basert på tre motiverende kilder og har tre former for implementering: tvangsdisiplin - innflytelse på en ansatt i bedriftsadministrasjonen ved bruk av økonomiske og moralpsykologiske tvangsmetoder, frivillig disiplin - intern bevissthet hos ansatte om behovet for å overholde normer og atferdsregler, selvdisiplin - selvovertalelse, presentasjon for deg selv med høye krav som må oppfylles.

Måter og metoder for å styrke arbeidsdisiplinen: overtalelse - utstrakt bruk av utdanningstiltak både fra administrasjonens og arbeidskollektivets side, bruk av eksempelmakten, belønning for arbeid - administrasjonen oppmuntrer arbeidere som samvittighetsfullt utføre sine arbeidsoppgaver (erklærer takknemlighet, gir en bonus, tildeler verdifull gave, etc.), disiplinære sanksjoner - søknad fra administrasjonen om disiplinære sanksjoner (irettesettelse, irettesettelse, oppsigelse) for manglende oppfyllelse eller utilbørlig oppfyllelse av en ansatt på grunn av hans feil av arbeidsoppgavene som er tillagt ham.

Behovet for å opprette en strategisk reserve skyldes det faktum at bedrifter opplever mangel på moderne personell, fagfolk når det gjelder teknologi og samtidig har en "business mindset". «Bedrifter har enten gode, svært profesjonelle teknologer hvis prioriterte tenkning er kostnader, eller forretningsmenn med utilstrekkelig kunnskap om teknologi. Å finne og utvikle mennesker som kan kombinere det første med det andre er nøkkelen for oss. Bedrifter der selskapet har funnet slike mennesker har opplevd betydelig vekst."

Utvikling av egne ansatte til toppledernivå i SUKR gir et ekstra insentiv. For den aktuelle bedriften er formelen for karrieresuksess å gå gjennom arbeidsveien fra en ordinær arbeidstaker til en toppleder. Hver ansatt, hvis de har lyst og egne evner, får sjansen til å gjøre nettopp en slik karriere. Et slående eksempel på en slik karriere er at i teamet til den eksisterende strategiske reserven til bedriften begynte alle ansatte sine karrierer i ordinære stillinger.

Arbeidet med dannelsen av en strategisk reservegruppe utføres under direkte tilsyn av generaldirektøren for foretaket for å gi en reserve av høy kvalitet til lederne for de viktigste produksjonsstrukturelle divisjonene og styringsenhetene.

Utvelgelsen av kandidater til den strategiske reservegruppen (SRG) gjennomføres basert på resultatene fra vurderingssenteret, psykodiagnostikk, sertifisering, individuelle intervjuer, ulike konkurranser ("Beste unge leder", "Beste vitenskapelige og tekniske utvikling", etc. ). Dette tar hensyn til resultatene av produksjonsaktiviteter, deltakelse i innovasjons- og oppfinnelsesprosjekter, nåværende karrieresuksess, samt anbefalinger fra nærmeste leder. Basert på resultatene av vurderingsprosedyrene, gjennomgår deltakerne et intervju med de første lederne i bedriften.

Den prioriterte retningen for å sette sammen en pool av kandidater for reservegruppen er tilstedeværelsen i de relevante avdelingene av ledere i pensjonsalder og førpensjonsalder. Å fokusere på dette kriteriet tillater:

balansere kostnadene ved opplæring av reservister, d.v.s. trene kun for nøkkelstillinger som vil bli ledige i nær fremtid;

gi nøkkelposisjoner en trent reserve av høy kvalitet;

Påmelding i 2. nivå reserve

Vurdering av faglige og personlige egenskaper

Kommunikasjon på en PDA

Nivå 2 reservistutviklingsprogrammer

Vurdering av arbeidsoppgaver i stillingen (utføres av leder

divisjoner)

Andre reservenivå

Utarbeide utviklings- og opplæringsplan

EN

Nivå 1 reservistutviklingsprogrammer /

Utførelse av verv i vervet

EN

Vurdering av oppgaveutførelse i stillingen (utført av en toppleder)

Vurdere reservistens beredskap for oppdrag

Første reservenivå

ikke demotiver "bortkastede" trente reservister ved å vente på en avtale i lang tid, samtidig som du reduserer risikoen for at trente, men ikke utnevnte spesialister slutter.

Den endelige listen over GSR godkjennes av en ordre som definerer: praksisprogrammet, praksisplanen, en liste over parametere for ekspertvurdering av reservister, sammensetningen av kommisjonen for vurdering av individuelle oppdrag og resultatene av praksisperioden, ansvarlig utførende, arbeidsordre, størrelse og finansieringskilder.

Før prosjektet starter, får reservistene følgende mål:

kjennskap til aktivitetene til alle strukturelle divisjoner og bedriftsstyringssystemet;

danne et team av likesinnede som har en felles forståelse av styringssystemet og er i stand til konstruktiv samhandling;

utvikling av lederegenskaper og lederkompetanse. Praksisen starter som regel med et todagers treningsseminar på stedet om teambygging.

Hovedaktiviteter under praksisperioden:

samtaler med avdelingsledere og spesialister, der vi studerte effektive metoder ledelse og det ble lagt vekt på implementering av grunnleggende ledelsesfunksjoner i avdelingen: planlegging av aktiviteter (inkludert ressursplanlegging), organisering av aktiviteter, overvåking og vurdering av effektiviteten av aktiviteter, iverksetting av korrigerende tiltak;

kjennskap til produksjonsteknologi og teknisk og økonomisk dokumentasjon i hver strukturell enhet; motta oppdrag fra avdelingsleder for teamarbeid, som inneholder formuleringen av problemet som er relevant for ledelsen av denne enheten;

gruppeprosjektarbeid under veiledning av forretningstrenere blant trente HR-tjenestespesialister, inkludert en kollektiv analyse av problemet og utvikling av et prosjekt for å løse det foreslåtte problemet;

kompilere en liste over problemområder og alternativer for å løse disse problemene basert på resultatene av arbeidet i hver avdeling; offentlig forsvar av gruppens prosjekt foran ledelsen og tekniske spesialister i enheten;

ekspertvurdering av arbeidet til reservister i divisjonen i henhold til parametere som tilsvarer hovedkompetansen for bedriftsledelse (tabell 2.3);

gjennomføring av en individuell prosjektoppgave, i henhold til personlig faglig fordypning, rettet mot løsning

sjon nøkkelproblem i ledelsen av den aktuelle type aktivitet ved virksomheten ble det gjennomført forberedelse til implementering gjennom hele praksisperioden.

Tabell 2.3

Bedriftsledelseskompetanse _

Den strategiske reservegruppen trenes ved bruk av aktive treningsformer. I praksisperioden er gruppen delt inn i to undergrupper, som det er konstant utveksling mellom slik at alle reservister får mulighet til å samhandle med hverandre, noe som bidrar til bedre teambygging. Hver undergruppe gjennomfører forelesninger og opplæring om ledelsesteori, teamsamhandling, ledelsens beslutningstaking osv. I praksisperioden er reservistenes arbeidsdag nær lederens reelle arbeidsdag - 10 timer, med obligatorisk oppmøte på alle nødvendige rapporter, møter. og planleggingsmøter.

Bruken av aktive læringsformer i forberedelsen av fremtidige ledere tillater ikke bare å overføre en stor mengde kunnskap på relativt kort tid, men sikrer også en høy assimilering av det presenterte materialet gjennom dets praktiske anvendelse, og har også den nødvendige innvirkningen på motivasjonssfæren til studentenes personlighet.

Bruken av disse metodene i utviklingssystemet for personellreserve gir en rekke fordeler:

Det gjør det lettere for lyttere å oppfatte nytt materiale. Forelesningsformen med å presentere stoff for de fleste voksne som har fullført studiene for lenge siden er ikke alltid akseptabel; erfaringsutveksling mellom ledere som deltar i opplæringen benyttes. I løpet av timene gjennomgår det betydelig forståelse og systematisering;

ved å bevise og rettferdiggjøre visse tilnærminger for å løse tildelte problemer, tilegner reservister ny kunnskap og nye praktiske tilnærminger for å løse disse problemene;

deltakerne har muligheten til å se mønstre av effektiv og ineffektiv atferd i reelle situasjoner med forretningsinteraksjon.

For å forberede generaldirektørens strategiske reservegruppe, bruker arrangørene av reservistpraksisen en form for opplæring kalt "treningsseminar." Denne arbeidsformen kombinerer elementer fra et teoretisk seminar og opplæring. Seminarkomponenten i denne formen for opplæring lar oss diskutere og bli enige om det konseptuelle apparatet til reservister og deres tilnærminger til å løse ulike ledelsesproblemer. Treningselementene er på sin side rettet mot å utvikle reell ledelseskompetanse blant reservister, inkludert evnen til å samhandle som et team i en gruppe.

Den mest interessante effekten som oppstår under treningsseminarer er at i arbeidet til reservister, organisert av forretningstrenere, er begge komponentene nesten alltid til stede, og flere mål oppnås samtidig.

Når de forbereder og gjennomfører opplæringsseminarer, bestemmer HR-spesialister følgende mål:

å mestre av reservister en algoritme for å analysere ledelsesproblemer og finne måter å løse dem på; utvikling av en enhetlig tilnærming til å løse ledelsesproblemer; dannelse av nøkkelledelseskompetanse; opplæring av fremtidige ledere i måter for kollektiv samhandling;

bekjentskap og samhold av medlemmer av reservegruppen (lagbygging).

Vanligvis holdes et opplæringsseminar umiddelbart etter en generell kjennskap til enhetens aktiviteter og styringssystemet til denne enheten. Ved begynnelsen av seminaret har reservister således en ide om hovedparametrene for aktivitet og funksjonene til ledelsen. Problemstillingen som foreslås til diskusjon er formulert av leder for strukturenheten. I dette tilfellet bør innholdet av problemet som vurderes være i ledelsens sfære, men ikke i noe tilfelle i teknologien til selve enheten.

En av "rammene" som regulerer interaksjonen mellom reservister gjennom hele opplæringen er ordningen med organisert kommunikasjon, som inneholder visse posisjoner og roller som må forstås av deltakerne og brukes i samsvar med personlige mål. I dette tilfellet er hovedrollene til en forretningstrener som følger:

arrangør av kommunikasjon i det innledende stadiet og under gruppekriser;

en ekspertkritiker som problematiserer gruppens versjoner og stimulerer diskusjonen;

arrangør av refleksjon, oppmuntre gruppen til å analysere sine egne vanskeligheter i kollektive aktiviteter og velge effektive måter å fortsette på generelt arbeid. Samtidig er han om nødvendig «målholder», det vil si at hvis gruppen avviker fra den nødvendige «banen», minnet han deltakerne om målene for dette seminaret og hele praksisperioden som helhet; en ekspertkonsulent som gir gruppen informasjon som kan hjelpe dem i arbeidet (for eksempel om roller i gruppekommunikasjon eller innholdet i ledelsesfunksjoner, metoder for beslutningstaking osv.).

Etter å ha analysert fremdriften til gruppekommunikasjon angående løsning av ledelsesproblemer, identifiserer reservister ved hjelp av en forretningstrener, som regel, følgende stadier i den:

• 1. Beskrivelse av problemsituasjonen med oppdagelse av mangel på informasjon.
• 2. Innhenting av manglende informasjon.
• 3. Bestem årsakene til problemet.
• 4. Forslag til måter å løse problemet på.
• 5. Vurdere konsekvensene av å bruke disse måtene (inkludert vurdering av gjennomførbarhet, prospekter, vurdering av innvirkning på virksomhetssystemet som helhet).
• 6. Valg og avklaring av måten å løse problemet på.
• 7. Dannelse av en designløsning for å løse problemet. Prosjektløsningen skal inneholde konkrete steg foreslått på vegne av avdelingens ledelse. I tillegg skal designløsningen inneholde planlegging av alle typer ressurser: midlertidige, menneskelige, materielle.

I tillegg til arbeid rettet mot å utvikle dyp forståelse blant reservister om adopsjonsprosessene ledelsesbeslutning, en business coach løser også problemet med å danne et team. Teambygging i de mest generelle termer består av to elementer:

• 1) dannelse blant gruppemedlemmer av felles ideer om mål, midler og metoder for felles aktiviteter;
• 2) dannelsen av et gunstig psykologisk klima i gruppen og beredskap for konstruktiv interaksjon, basert på gjensidig respekt, bevissthet om verdien av hver deltaker for å oppnå felles mål og enkel menneskelig sympati mellom gruppemedlemmer.

Det første elementet i teambygging dannes samtidig med løsningen av den kognitive oppgaven til seminaret. Og for å danne det andre elementet planlegger forretningstreneren spesielle øvelser og spill. I tillegg bruker en bedriftscoach kriseøyeblikk under Gruppearbeid, for reflektert å trekke seminardeltakernes oppmerksomhet til analysen av deres egne livsverdier, som påvirker effektiviteten til alle i deres arbeid og det samlede resultatet. Under seminaret er hovedinnsatsen til arrangørene rettet mot å nå følgende mål:

gruppemedlemmenes hovedverdi ble verdien av kollektiv aktivitet;

det var en bevissthet om den større effektiviteten av kollektiv, koordinert ledelse;

det var et ønske om å samarbeide, hjelpe hverandre med å nå felles mål og respektere eksistensen av individuelle mål. Prosedyren for å forsvare en gruppes kollektive prosjekt utføres foran lederen av en strukturell enhet, med deltakelse av eksperter på ulike nivåer fra denne enheten. Skjemaene for å presentere et utkast til kommisjonen kan være forskjellige. Nødvendig tilstand er en grafisk refleksjon av hovedelementene i prosjektet på papir. Gjennomsnittlig varighet av prosjektforsvar er 1 time.

Umiddelbart etter ferdigstillelse av prosjektforsvaret, gjennomfører alle ledere og spesialister som samhandlet med reservistene i løpet av uken en ekspertvurdering. Hver gang fungerer forretningscoachen selv som en ekspert.

Som et resultat av opplæringsseminarene som vurderes, får fremtidige ledere kunnskap og utvikler ferdigheter som gjør at de effektivt kan samhandle med underordnede og andre ledere, opprettholde et høyt nivå av motivasjon og samarbeid når de løser problemer som oppstår i daglige aktiviteter. Under modelleringsprosessen prosjekt arbeid Reservister undersøker ikke bare prosessen med ledelsesaktiviteter mer detaljert (planlegging, organisering, evaluering, kontroll, etc.), men tilegner seg også kunnskap og algoritmer for å løse ledelsesproblemer og arbeide med å utvikle deres lederpotensial.

For å vurdere fullstendigheten og kvaliteten på reservistenes kunnskap om virksomheten til virksomhetsdivisjoner og styringssystemet, utføres profesjonell testing på nøkkelspørsmål innen produksjonsstyring og organisasjonen som helhet. Den endelige vurderingen av reservister utføres av en kommisjon ledet av foretakets generaldirektør. På kommisjonsmøtet rapporterer hver reservist om fullføringen av sin individuelle oppgave. Den endelige kommisjonen tar den endelige avgjørelsen angående hver reservist basert på suksessen til den enkelte oppgaven og ekspertvurderinger mottatt under praksisperioden. Basert på avgjørelsene tatt av kommisjonen, individuelle programmer faglig utvikling og karrierevekst for ansatte som inngår i den strategiske reservegruppen.

I løpet av praksisperioden går fremtidige ledere gjennom hele den teknologiske kjeden til bedrifts- og ledelsestjenesteavdelingene. Den siste fasen av internshipet er å studere aktivitetene til sentralkontoret i Moskva.

Når du oppsummerer resultatene fra praksisplassen, under tilbakemeldinger fra reservistene, noterer sistnevnte oppnåelsen av de første målene. Å lære opp egne toppledere er en lengre og dyrere vei enn å kjøpe dem utenfra, men samtidig får bedriften følgende konkurransefortrinn:

et svært profesjonelt, sammensveiset team av toppledere som er godt kjent med hverandre – et team av likesinnede;

ingen kostnader for å søke etter lederkandidater på det eksterne arbeidsmarkedet;

muligheten til å beholde verdifullt, utdannet, høyt motivert personell for karrierevekst i bedriften (innmelding i reserven er i seg selv en motiverende faktor, siden den ansatte får en viss bekreftelse på sine fortjenester, og utsiktene til videre karrierevekst åpner for ham); styrke bedriftens tradisjoner, forbedre den interne forretningsatmosfæren ved å gi hver ansatt mulighet for karrierevekst;

øke den generelle effektiviteten til selskapets ledelse og, som en konsekvens, produksjonseffektivitet på grunn av det faktum at utnevnte ledere ikke trenger tid til å tilpasse seg bedriftens organisasjonskultur.

Som et resultat av slike praksisplasser lærer hver av reservistene om de ulike problemene til ulike avdelinger, forstår behovet for koordinering, den uformelle organiseringen av prosesser og forholdet mellom målene til ulike avdelinger. Denne kunnskapen er avgjørende for at de skal kunne jobbe i høyere stillinger i selskapet. Mellomledere, som den strategiske reserven som regel dannes fra, har en lokal visjon om selskapets utvikling. Møter med toppledelsen i selskapet lar dem se den strategiske utviklingen av organisasjonen på globalt nivå, utsiktene til å realisere ambisjonene deres ikke på siden, men på denne bedriften. Et steg opp lar reservister se fra utsiden på prosessene for bedriftsledelse, vurdere kravene for seg selv i fremtiden og bestemme hvilken adferd ledelsen forventer av dem for øyeblikket.

I Moderne samfunn En av hovedretningene i personalstyringssystemet er utarbeidelse og organisering av personellreserver. Dette området er svært viktig i organisasjonen. Personalreserver er et sentralt ledd og en viktig komponent i enhver personellaktivitet. Foreløpig er det svært viktig å utføre hensiktsmessig arbeid for å forbedre og sikre virksomhetens pålitelighet. Hva er dette konseptet, hva er dets rolle, prinsipper og typer, hva er personalreservestyring?

Å avsløre essensen av konseptet

Personalreserver er dannelsen av en viss sammensetning av ansatte som har bestått det forberedende utvalget (vurdering) og har det nødvendige potensialet til å utføre direkte oppgaver på et nytt arbeidssted innenfor den fastsatte tidsrammen. Dette tiltaket brukes hovedsakelig i kommersielle strukturer, mens mange offentlige, sosiopolitiske og sosiale institusjoner også oppretter det for å løse sine egne problemer med personell.

Med andre ord, personellreserver er visse potensielle ansatte i selskapet som er planlagt for overføring til de nødvendige stillingene.

Denne utvalget av kandidater har en betinget struktur. Personalreserven (fagreserven) har evne til å være både intern og ekstern. Når det gjelder den interne reserven, består den av ansatte i selskapet og er delt inn i operasjonell og prospektiv. Operasjonell - dette er ansatte som allerede erstatter ledere på høyere nivå og er klare til å besette visse stillinger uten ytterligere opplæringsaktiviteter. Lovende ansatte er ansatte med stort potensial, men som trenger ytterligere opplæringstiltak. Dannelsen av en ekstern reserve kan skje som bestemt av ledergruppen, d.v.s. ledige stillinger virksomheten vil med rimelighet tiltrekke søkere utenfra. I tillegg kan en ekstern reserve organiseres tvangsmessig hvis bedriften har høy grad av ansattes ustabilitet på grunn av noen faktorer.

Dannelsen av en personellreserve bidrar til å frigjøre potensialet til personell, og kan også hjelpe ved et presserende behov for å tette personell "hull". Hvilken spesifikk faglig reserve som skal organiseres - ekstern, intern eller begge deler på en gang - bestemmes av selskapets leder.

Mål

Dannelsen av en personellreserve har følgende mål:

1. Forebygging av sannsynligheten for en krisesituasjon i tilfeller av avgang av ansatte i primære stillinger.
2. Forsyne bedriften med en tilførsel av svært profesjonelle og produktive medarbeidere som er klare til å forbedre virksomheten i samsvar med etablert strategi og kultur.
3. Beholde og motivere profesjonelle ledere.
4. Opprettholde et positivt arbeidsgiveromdømme.
5. Redusere kostnadene ved valg og tilpasning av ny medarbeider.

Dermed er personalreserven til en organisasjon av stor betydning både i dannelsen og i videreutviklingen av enhver utdanning. Personalreserver er utviklingen og utsiktene til hele virksomheten.

Arbeidsprogram

Dannelsen av en personellreserve som et system med målrettede handlinger dekker tradisjonelt følgende stadier:

1. Identifisering av risikoposisjoner utføres gjennom konkrete tiltak, for eksempel: hensyn til arbeidsmarkedet i området; estimater av antall søkere til å besette ledige stillinger; analyse av verdien av denne stillingen for selskapet; vurdere dagens situasjon med personell på stedet.
2. Dannelse av en stillingsprofil - etablerer utviklingsnivået til kandidatens kompetanse slik at han lykkes med å takle oppgavene som er tildelt ham. Tradisjonelt utføres det, og etter å ha analysert dataene, vises en spesiell profil, som en kandidat til en ledig stilling må møte.
3. Vurdering og videre utvelgelse av søkere utføres ved å bruke visse egenskaper ved den ansattes prestasjoner. I de fleste tilfeller sammenlignes data innhentet gjennom vurderingsaktiviteter om de utførte aktivitetene og informasjon valgt ved å vurdere potensialet, kunnskapen og andre kriterier som kandidaten har i dag.
4. Organiseringen av personlige utviklingsplaner utføres under hensyntagen til selskapets eksisterende behov og strategi. Dette tiltaket kan hjelpe reservisten med å fordele kortsiktige ressurser og forstå hvordan man kan nå det etablerte målet. Opplæringsforløpet er lagt opp slik at en medarbeider som er registrert i personalreserven, ved å delta på ulike seminarer, gjennomføre vanskelige prosjekter og gjennomgå praksisplasser, skal kunne utvikle spesifikt de kunnskapene og ferdighetene som er nødvendige ved overgang til ny stilling.
5. Avtale til nytt sted.

Arbeid med personellreserven kan også utføres i henhold til spesielle modeller som er utviklet av bedriften selv eller lånt fra mer vellykkede formasjonsalternativer.

Arbeidsteknologi

Det finnes en rekke informasjonskilder:

• intervju ved ansettelse til tjeneste, hvor et grunnleggende konsept for personalreserven, det grunnleggende og sannsynlige karriereveier er gitt;
• et firmainformasjonsblad, som informerer om ledige stillinger, krav til søkere, og hvor lang tid konkurransen om personalreserven er planlagt til;
• personlig konsultasjon;
• Alle divisjoner har en forskrift om personalreserve, tilgjengelig for alle ansatte.

Når det gjelder forskriften, bør det forklares litt mer detaljert, siden det er dette viktige dokumentet som regulerer hovedretningene for all virksomhet.
Dokumentet forfølger og oppnår målene, som er kompetent plassering og utdanning, opplæring av personell ved fylling av stillinger på ulike nivåer i kommunale og andre statlige enheter. For å oppnå dette legger programmet opp til en systematisk økning av det faglige nivået til kandidater til stillinger.

Denne loven består tradisjonelt sett av følgende seksjoner:

1. Generelle bestemmelser, som angir problemstillingene regulert av forskriften, forhåndsbestemmer hovedinnstillingene for arbeid med reserveansatte. En forklaring av hovedoppgavene til systemet for å jobbe med en reserve av ansatte er også gitt, og spesielt:
   - hva er en ansattreserve;
   - essensen av systemet for å jobbe med reservepersonell;
   - hvilke problemer løses av en reserve av arbeidere;
   - hvorfor er det nødvendig å utforme en personellreserve;
   - hva er kildene for å organisere en reserve av ansatte.
2. Utdanningsrekkefølge. Denne delen fastslår hvordan og på grunnlag av hvilken tilnærming det opprettes en reserve av ansatte i organisasjonen.
3. Organisering av direkte aktiviteter.

Hovedoppgavene er gitt:

• Beregning av arbeidstakerreserve.
• Utpeking av søkere.
• Vurdering av søkere.
• Analyse av resultatene av vurderingen av kandidater til reserven.
• Organisere en reserve av ansatte og opprette en liste av selskapets ledelse.
• Oppretting og gjennomføring av programmer for reservetrening.
• for ansatte: egenskaper, rapporter om gjennomføring av oppdrag, ekspertvurdering; analyse av vurderingsresultater. Resultater: negativ vurdering - utelukkelse fra reservatet, ekstra beredskap vil være nødvendig - planlegging av personlig trening, positiv - fastsettelse av vedtak om opprykk til høyere stilling.

I tillegg til hovedpunktene kan det legges til vedlegg til forskriften, som består av standarder for dokumenter som er nødvendige for å sammenstille den ansattes personmappe, lister over direkte ansvar for praktikanten og praksislederen og andre nødvendige tillegg.

Når du oppretter en reserve, er følgende kriterier gitt:

• Erfaring fra yrket.
• En profesjonell karakteristikk fra en spesifikk sjef, som inkluderer en vurdering av ytelsesresultater, servicekvalitet, ferdighetsnivå og kompetanse til den ansatte, skisserer handlingene hans i kritiske øyeblikk.
• Anbefalinger fra kolleger, som kjennetegner en persons kommunikasjonsevner og graden av autoritet blant ansatte.
• Gjennomføring av ulike psykologiske tester med sikte på å etablere mulige evner: organisatoriske predisposisjoner, nevropsykisk og emosjonell stabilitet, lederevner, skjulte sannsynlige potensialer, stressmotstand og annet. Resultatene av slike studier påvirker mest direkte bestemmelsen av personlig og faglige egenskaper søker til stillingen.

Ved valg av personell gis preferanse til de mest betydningsfulle faggruppene. Disse gruppene representerer ansatte med ulike kvalifikasjoner fra ledelse til ordinære arbeidstakere. For å etablere kretsen av nødvendige reservearbeidere finnes det mange forskjellige metoder.

Grunnleggende prinsipper

Organiseringen og utviklingen av personellreserven er basert på følgende bestemmelser:

• relevans - behovet for å fylle stillinger må være gyldig;
• overholdelse av kandidater med stillingen og typen reserve - i en bestemt stilling;
• svært lovende kandidat - krav til høy profesjonell utvikling, overholdelse av utdanning med den foreslåtte stillingen, alderskriterier, arbeidserfaring i bransjen av interesse, karrieredynamikk generelt, helsestatus.

Positive sider

Fra et fordelssynspunkt er fordelene ved å jobbe med en personalreserve åpenbare. Gjennomføring av slike arrangementer vil alltid være nødvendig, og hver organisasjon bør ta hensyn til dette området når de danner sine egne ledelsesstrategier.

Her er bare noen av de positive aspektene ved denne retningen:

• økonomiske fordeler (ingen grunn til å bruke penger på å velge og trene nye spesialister);
• spare tid (fylle stillinger på kortest mulig tid);
• høyt kvalifisert personale (ansatt er hentet fra egne rekker og trent i henhold til eget omskoleringsprogram);
• assistanse og promotering av eget personell - ansattes verdipolitikk (fungerer også som en motivasjonsfaktor: ansatte ønsker ikke å forlate en bedrift der klare muligheter for karrierevekst er synlige);
• mykere tilpasning i teamet (medarbeideren endres ikke, men bare hans stilling i tjenesten endres);
• Spesialisten er praktisk talt "slipt" for selskapet, forstår perfekt retningslinjene og karakteristiske trekk ved relasjoner og tilpasser seg raskt til en ny stilling;
• utsikter for stabilitet og konkurranseevne for enhver bedrift;
• øke produktiviteten og effektiviteten.

Ungdomsreserve

MKR (Youth Personnel Reserve) er et funksjonelt system for å utvikle kunnskap, praksis og erfaring blant unge som er etterspurt i arbeidsmarkedet. For å akkumulere intellektuelle og praktiske ferdigheter, gis universitetsstudenter muligheten til å tilegne seg kunnskap og nødvendige ferdigheter ved å delta i opplæring, mesterklasser og andre arrangementer. Spesielt å samle praktisk erfaring under praksisplasser i offentlige etater. myndigheter, banker og andre viktige statlige og ikke-statlige strukturer.

De som har vist middelmådige evner er inkludert i personellreserven opprettet, for eksempel under Moskva-regjeringen. Ungdomspersonellreserven som område er svært aktuelt og selvfølgelig lovende for både unge fagfolk og arbeidsgivere. Muligheten til å gjennomgå praktisk opplæring og få all nødvendig kunnskap i praksisperioder lar deg raskt få effektive og høyt kvalifiserte spesialister.

Konseptet med statlig reserve

Den statlige personellreserven er målrettet opplæring av en gruppe unge lovende mennesker som er under full beskyttelse av administrasjonen og presidenten for den russiske føderasjonen selv.

Denne retningen er ikke mindre lovende og lar deg også oppnå effektive resultater ved å danne et profesjonelt team av kandidater. Rull nødvendige egenskaper og ferdigheter bestemmes individuelt og avhenger alltid av ledig stilling og lovverk.

Funksjoner av reservatet i embetsverket

Personalreserven dannes ikke på bakgrunn av profilen Føderal lov, som ble vedtatt i juli 2007 som nr. 79-FZ. Dette skjer på grunnlag av demokratiske prinsipper for utnevnelse, til posisjoner til mennesker i henhold til deres praktiske og forretningskvaliteter, merittering i en eller annen lederstilling.
I denne saken er hovedsaken rettidig opprettelse av betingelser for profesjonell vekst av ledere, en upartisk vurdering av ytelse, utledet under sertifiseringstester eller bestått spesialiserte eksamener.

Kommunal reserve

Den kommunale personellreserven, i sin ideelle tolkning, er en liste over personer som oppfyller kriteriene som er presentert for dem når det gjelder intellektuelt, faglig og praktisk nivå, slik at de effektivt kan utføre oppgavene som er tildelt dem i fremtiden. Det inkluderer også spesialister som mistet jobben under eller fullstendig avvikling av det selvstyrende organet. De har fått erfaring, og ingen vil miste verdifulle spesialister.

De viktigste prioriterte områdene for dannelsen av reservatet:

• utnevnelse av kvalifiserte fagpersoner til stillinger som tar hensyn til deres faglige meritter og kompetanse;
• fremme karriereutvikling;
• arbeide for å forbedre kvalifikasjoner;
• opprettelse av en profesjonell reserve og effektiv implementering av den;
• vurdere ytelsen til kommunalt ansatte gjennom sertifisering;
• bruk av avansert teknologi ved utvelgelse av ansatte ved opptak.

Opprettelsen av en slik reserve av personell forfølger målene om rasjonell plassering av personell i ledige stillinger i rådhusene, konstant rotasjon av talentfulle mennesker i personalregisteret.

Funksjoner av regjeringsreserven

Ikke mindre viktig retning. Statens personalreserve består av høyt kvalifiserte, kreative spesialister med motivert samfunnsstilling og andre positive egenskaper. Alle kan arbeide i det statlige forvaltningsapparatet i regionene i ulike stillinger eller direkte i Regjeringen, inneha stillinger som avdelingsledere, sektorsjefer og så videre. Hvis en tjenestemann, for eksempel som jobber i periferien med rang som regional guvernør, viste ekstraordinær evne til å gjennomføre sosiale og økonomiske prosjekter, vil han selvfølgelig bli lagt merke til i regjeringskretser. Hans kandidatur vil mest sannsynlig inngå i personalreserven og ved behov og tilsvarende plass fraflyttes, vil han bli tilsatt i en høyere stilling.

Konklusjon

For å oppsummere kan vi med sikkerhet si at personellreserver er det kraftigste og mest effektive verktøyet i hele personalstyringssystemet, som lar oss løse problemer i stor skala og implementere retningslinjer på riktig nivå.

Det er riktig og godt organisert arbeid som kan gi passende resultater. Personalreserver er et av de sterkeste leddene i organisasjonen og ledelsen av enhver struktur eller enhet. Det er ikke for ingenting at de sier at personell bestemmer alt. Arbeidet med personalreserven er først og fremst et fokus på bedriftens behov, ledelsens og ansattes behov, og kompetent dannelse av en reserve for ytterligere forbedring av aktiviteter og profesjonalitet.

I sammenheng med en global mangel på kvalifisert personell, blir oppgaven med å danne og forvalte en personellreserve relevant for de fleste store bedrifter. Som enhver personellbehandlingsprosess er arbeidet med personalreserven effektivt bare når det utføres omfattende. I dette tilfellet blir informasjonssystemet en uunnværlig assistent for personaltjenesten.

Det er to hovedmetodiske tilnærminger for å gi et selskap personell som bruker interne reserver:

Faktisk administrere personellreserven;
- opprettelse av en talentmasse.

Begge disse tilnærmingene er rettet mot på den ene siden å minimere tap knyttet til nøkkelansattes avgang; på den annen side for å gjøre den mest effektive bruken av selskapets interne menneskelige ressurser; på den tredje side å styre motivasjonen til lovende ansatte gjennom målrettet arbeid med deres faglige utvikling og å sikre karrierevekst.

Med et etablert system for arbeid med personell kan både personalreserven og talentmassen fungere som faste rekrutteringskilder. Rapporten Effektivitet av anskaffelseskostnader lar deg evaluere effektiviteten av å bruke disse verktøyene.

Ledelse av personalreserve

Begrepet personalreserveledelse innebærer å nominere en «reserver» som en potensiell kandidat til en eller flere stillinger og styre hans forberedelse slik at dersom det oppstår en ledig stilling for en gitt stilling, kan en ansatt fra reserven automatisk nomineres til denne stillingen.

For å løse disse problemene i 1C: og personalledelse 8 KORP er følgende evner gitt:

Profilere stillingen og beskrive den gjennom relevant kompetanse;

Opprette en reserve for en nøkkelstilling og beskrive kravene til kandidater til reserven;
- vurdering av kandidater med en sammenligning av helheten av kandidatens kvaliteter og de kravene som er nødvendige for den reserverte stillingen;
- tildele kandidaten status som "reserver" og tildele ham en spesifikk stilling eller flere stillinger han kan vurderes for;
- danne en reservesammensetning fra selskapets ansatte, kandidater og andre individer (for eksempel ansatte i konkurrerende selskaper);
- sammenligning av kandidater til en stilling og valg av de mest egnede for arbeid i den reserverte stillingen;
- gjennomføre en "hva hvis"-analyse av personellendringer basert på personellreservedata.

Ved å bruke 1C: Lønn og personalledelse 8 CORP., kan en ansatt i personaltjenesten:

Opprett en stilling som det er nødvendig å gi en personellreserve for;
- beskrive kompetansen som er nødvendig for at en reservist skal oppfylle denne stillingen (kompetansen kan avvike fra den som kreves for denne stillingen i det gjeldende regimet);
- beskrive de formelle kravene til reservister (kjønn, alder, tjenestetid i bedriften etc.).

Basert på disse kravene og dataene som er tilgjengelig i bedriftens medarbeiderdatabase, tilbyr informasjonssystemet automatisk en liste over ansatte som er best egnet for opprykk til personalreserven for en gitt stilling.

1C: Lønn og 8 KORP lar deg velge inn i reserven ikke bare ansatte som har vanlige stillinger i selskapet, men også kandidater utenfra som selskapet jobber med og som den nødvendige informasjonen er tilstede i selskapets database (for eksempel spesialister jobber under sivil kontrakt, studenter på praksisplass, kandidater til ledige stillinger osv.).

Ved behov kan oppsummeringsinformasjon om en person som er i reservatet skrives ut.

Personalreserven lar deg gjøre tillegg og manuelt redigere listen over reservister. En personaltjenesteansatt kan ut fra egne hensyn el tilleggsinformasjon ikke regnskapsført i systemet, legge til en ekstra ansatt på listen eller fjerne en som ble lagt til automatisk.

Dersom en ansatt fjernes fra reservistlisten, kan lederen som er ansvarlig for denne beslutningen legge til informasjon System kommentarer om årsaken til slettingen, som da automatisk lagres i databasen, på den ansattes persondatakort.

Personalreserven lar deg ikke bare legge til en kandidat til reserven, men også vise den mulige sekvensen av personellendringer etter at den valgte reservisten tar en ledig stilling, og vise en liste over mulige erstatningskandidater for alle endringer.

Rapporten om personalreserven lar deg analysere stillingene til personellreserven.

Talentledelse

Konseptet med å administrere en talentpool innebærer å opprette et enkelt fond av kandidater med visse kvaliteter som om nødvendig kan "vokse" til en bestemt stilling. Denne tilnærmingen krever ikke foreløpig utvelgelse til reserven for en spesifikk stilling og tildeling av en reservist til denne stillingen.

Akkurat som for personalreserven, 1C: Lønn og personalledelse 8 CORP. lar deg inkludere i talentmassen ikke bare ansatte som har fulltidsstillinger i selskapet, men også eksterne kandidater som selskapet samarbeider med.

For å administrere talentmassen 1C: Lønn og personalstyring 8 CORP gir ansatte i personaltjenestene følgende muligheter:

Tilfeldig utvelgelse og sammenligning av kandidater fra talentmassen med kravene til en spesifikk stilling;
- sammenligning av egenskapene til kandidater med kravene til den ledige stillingen for å identifisere maksimal samsvar med stillingen som den ledige stillingen er åpen for.

Basert på denne informasjonen kan HR-ansatte jobbe med en kandidat valgt fra talentmassen, målrettet arbeid og planlegge nødvendige aktiviteter for hans faglige utvikling.

1C: Lønn og personalledelse 8 CORP. lar deg opprettholde en liste over personer som er inkludert i talentmassen, samt se sammendragsinformasjon om kandidaten plassert i talentmassen.

En kandidat kan bli fjernet fra talentmassen mens han beholder informasjon om årsaken til fjerningen.

Personalreserven er en potensielt aktiv og utdannet del av organisasjonens personell, i stand til å fylle høyere stillinger, samt en del av personellet som gjennomgår systematisk opplæring for å besette jobber med høyere kvalifikasjoner. Tilstedeværelsen av en personalreserve gjør det mulig å sikre utskifting av ledige stillinger ved død, sykdom, ferie, forretningsreise og oppsigelse av ansatte. Dannelsen av en personalreserve utføres på grunnlag av profesjonelt utvalg av personell, resultatene av personellsertifisering, organisasjonens filosofi, studiet av ansattes personlige filer, bemanningsplaner og karriereplaner for ansatte.

Det bør skilles mellom opprykksreserve og lederreserve.

Nominasjonsreserve - en gruppe ansatte i en gitt arbeidsstyrke, som hver, basert på sine prestasjonsresultater, har vist seg å være i stand til og fortjener ytterligere avansement oppover karrierestigen.

Manager reserve - en gruppe ansatte i en organisasjon som har potensial til å til slutt besette lederstillinger, identifisert gjennom en formell utvelgelsesprosess. Organisasjonen driver målrettet arbeid med å utvikle og forberede ansatte som inngår i denne gruppen til å ta på seg nye stillinger.

Tilstedeværelsen av en reserve lar deg forberede kandidater til nyopprettede og ledige stillinger på forhånd på et planlagt, vitenskapelig og praktisk forsvarlig program, effektivt organisere opplæring og internship for spesialister inkludert i reserven, og rasjonelt bruke dem for ulike retninger og nivåer i styringssystemet.

Når det gjelder dens kvalitative og kvantitative sammensetning, må reserven av lederpersonell samsvare med eksisterende organisasjons- og bemanningsstrukturer, under hensyntagen til utsiktene for deres utvikling.

Det opprettes en reserve for alle lederstillinger som utfører lederfunksjoner på et bestemt nivå uten unntak.

Dannelsen av reservatet utføres på grunnlag av konklusjonene fra sertifiseringskommisjoner, basert på en objektiv helhetlig vurdering av informasjon om virksomhet og personlige kvaliteter ah kandidater til lederstillinger. Samtidig bør konklusjonene til slike kommisjoner i sin tur være basert på en analyse av konkrete resultater profesjonell aktivitet spesialister oppnådd kl ulike stadier deres arbeid i kontrollsystemet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot nivået på faglig og generell utdanning, organisatoriske og analytiske evner, ansvarsfølelse for arbeidsresultater, engasjement og evnen til å rettferdiggjøre og ta selvstendige, ansvarlige beslutninger. Ved nominering til reserven tas resultatene av vurdering av kandidatenes kunnskap tilegnet under opplæring i avansert opplæringssystemet, konklusjoner basert på resultater fra praksisplasser, tester etc., samt fysisk form og evne til å tåle ekstra belastninger. regnskap.

Arbeidet med å danne en reserve består av følgende stadier.

1. Utarbeide en prognose for forventede endringer i sammensetningen av lederpersonell.

2. Vurdering av de forretningsmessige og personlige egenskapene til kandidater til valgreserven.

3. Identifikasjon av kandidater til reserven.

4. Fata vedtak om innlemmelse i reservatet.

5. Koordinering av listen over kandidater inkludert i reserven med organisasjoner på høyere nivå.

Planlegging og organisering av arbeid med personalreserven

Arbeidet med opplæring av personellreserven er målrettet, systematisk og planlagt. Organiseringen av dette arbeidet er rettet mot å sikre høy kvalitet og intensiv opplæring av hver spesialist for selvstendig aktivitet på et nytt, høyere nivå.

Systemet for dette arbeidet inkluderer:

Studie i systemet for avansert opplæring for ledere med og uten avbrudd fra produksjonen;

Praksisplass i en stilling du er påmeldt i reserven;

Midlertidig utskifting av fraværende ledere i løpet av deres forretningsreiser og ferier;

Reise til andre organisasjoner for å studere positiv opplevelse;

Deltakelse i undervisningsarbeid i fagutviklingssystemet;

Deltakelse i inspeksjoner av produksjonsaktiviteter til organisasjoner og deres divisjoner;

Deltakelse i forberedelse og avholdelse av konferanser, seminarer og møter.

Personalreserveplanlegging har som mål å forutsi personlige forfremmelser, deres rekkefølge og tilhørende aktiviteter. Det krever utdyping av hele kjeden av forfremmelser, overføringer og oppsigelser av spesifikke ansatte. Grunnlaget for planlegging av en personalreserve for opprykk til lederstillinger i en organisasjon er en detaljert regnskapsføring av lederstillinger, inkludert de som vil bli ledige i nær fremtid, og å sette sammen en liste over kandidater for erstatning for hver stilling. Personalreserveplaner kan utarbeides i form av jobbavløserordninger, som har ulike former avhengig av ulike organisasjoners særtrekk og tradisjoner.

Struktur av arbeidsplanen med reserve av lederpersonell

Tabell 6.6 DELER AV PLANEN FOR ARBEID MED LEDELSESPERSONALRESERVEN OG INNHOLDET DERES