Kort generell beskrivelse av konflikten. Beskrivelse av konfliktsituasjonen. La oss vurdere de vesentlige faktorene som hadde en viss innvirkning på utviklingen av konfliktsituasjonen

Systemtilnærmingå studere konflikt innebærer å lage et passende konseptuelt opplegg for dens beskrivelse.

Utviklingen av generelle og spesifikke teorier om konflikt kommer hovedsakelig til uttrykk i utvidelse og fordypning av konseptuelle ordninger for å beskrive dette fenomenet, i overganger fra ett konsept til et annet, og fanger opp den dypere essensen av konflikten, dens tidligere ustuderte sider.

I hovedsak er oppgaven å danne et system av grunnleggende beskrivelseskategorier. I dette tilfellet blir spørsmålet om grunnlaget for å identifisere begreper som nødvendige og tilstrekkelige grunnleggende.

Det bør understrekes hver gren av konfliktologi har utviklet og utvikler sine egne konseptuelle skjemaer for å beskrive konflikt. Kvaliteten deres bestemmes av tiden og intensiteten til konfliktforskning i en bestemt vitenskap. I tillegg er betydelige forskjeller i konsepter forårsaket av detaljene i emnet som representanter for ulike vitenskaper velger i det felles studieobjektet - konflikt. Samtidig bør det understrekes at det gjentatte ganger forsøkes å utvikle et relativt universelt konseptuelt opplegg for å beskrive konflikt som et psykologisk fenomen.

Første forsøk på å lage konseptuell ordning for å beskrive konflikten som et sosiopsykologisk fenomen ble utført av sosialpsykolog L.A. Petrovskaya. Den inkluderte fire kategoriske grupper som karakteriserte det sosiopsykologiske nivået av konfliktanalyse.

I tillegg til disse grunnleggende konseptene, påpekte hun praktisk betydning utvikle konseptet konflikthåndtering, som sammen med forebygging, profylakse, demping og løsning av konflikt forutsetter dets symptomer, diagnose, prognoser og kontroll.

Deretter ble det foreslått et opplegg med syv grupper av konsepter. Deretter ble den utviklet av A.Ya. Antsupov og begynte å inkludere elleve konseptuelle og kategoriske grupper for å beskrive konflikten.

Essensen av konflikter

Det vanskeligste og mest ansvarlige stadiet er utviklingen av et forskningsprogram. Erfaring viser at den største effekten i å studere konflikter og utvikle spesifikke anbefalinger for forebygging og løsning av dem kommer fra involvering av spesialister – sosialpsykologer.

situasjon

Noen private organisasjoner "Scarlet Sails" tilbyr tjenester for salg av husholdningsapparater. Organisasjonen har en salgs- og markedsavdeling, hvor 6 personer jobber med lederen A. M. Yaroshenko.

Deltakere i konflikten.

A. M. Yaroshenko - leder av salgs- og markedsavdelingen. I en alder av 30. Har jobbet i organisasjonen i 10 år. En sosial, sosial, streng person som krever full dedikasjon fra sine underordnede og fullføring av alle tildelte oppgaver.

D. S. Tarasov - kundeservicesjef. I en alder av 27. Har jobbet i organisasjonen i 4 år. En sosial, ansvarlig, stressbestandig person, han jobber intensivt, aktivt, med glede, uten feil.

V. A. Lyubimov - PR-sjef. I en alder av 22. Har jobbet i organisasjonen i 3 år. Personen er ansvarlig, utøvende, planlegger nøyaktig og optimalt, noe som gjør at han kan oppnå høye resultater.

A. V. Tumanena - salgskonsulent. I en alder av 24 år. Har jobbet i organisasjonen i 2 år. En sosial og effektiv person.

S. M. Smirnov - salgssjef. I en alder av 25. Har jobbet i organisasjonen i 6 år. Personen er sosial, sosial, ikke aggressiv.

Konflikt:

Sjefen for salgsavdelingen A. M. Yaroshenko holdt et møte der skjebnen til videre markedsføring av produkter og økende salgsvolum ble bestemt, og alle kom til den konklusjon at dette kunne oppnås ved å redusere prisen, og bare S. M. Smirnov gikk imot denne avgjørelsen, slik som han forklarte. At dette vil føre til nedgang i fortjenesten og skape en oppfatning om at deres produkter er av lavere kvalitet enn konkurrentene.

Analyse av situasjonen

Strukturelle komponenter:

En konfliktsituasjon er en organisatorisk konflikt mellom en gruppe og et individ. Sosial gruppekonflikt oppstår oftest på grunn av sammenstøt mellom interesser og krav fra et individ på den ene siden og en hel gruppe mennesker på den andre, og som oftest oppstår på grunn av at forventningene (forventningene) til gruppen er i konflikt med forventningene og ambisjonene til et individ.

Årsaker til konflikten.

Årsaken til konflikten var determinantene for sosial gruppespenning. Slike determinanter produserer motsetninger, konfrontasjon av sosiale verdier, interesser, stereotypier og institusjoner som er iboende i temaene for konfrontasjon.

• 1) verdifaktorer.
• 2) sosiale interesser og deres opprettelse;
• 3) ideologiske forskjeller;
• 4) strategiske manifestasjoner av subjektets livsaktivitet (påføring av andres moral, manipulasjon, økende differensiering etter alder).

S. M. Smirnov viser misnøye mot gruppens interesser, og påvirker dermed ideologien til hele organisasjonen og provoserer gruppen til konflikt. Han påtvinger hele gruppen sitt synspunkt og skaper dermed en konfliktsituasjon.

Temaer for konflikten:

Emnene for denne konflikten er en gruppe bestående av (A. M. Yaroshenko, D. S. Tarasov, V. A. Lyubimov, A. P. Sidorova, A. V. Tumanen) og et individ (S. M. Smirnov).

Tema for konflikten:

Temaet for konflikten er problemet med uenighet om synspunkter på situasjonen.

Konfliktobjekter:

Formålet med konflikten var et sammenstøt av interesser og krav fra en enkeltperson.

Konfliktmiljø:

Alt skjedde i organisasjonen, konflikten utviklet seg i en liten sosial gruppe. Samtalen fant sted på et møte i et konferanserom, på dagtid, i nærvær av 6 personer.

Angriper av konflikten:

Konfliktens angriper er S.M. Smirnov, siden han var mot andres meninger, det vil si og strebe etter rettferdighet i henhold til hans individuelle standarder, og han var også sikker på at han hadde rett og strebet etter å oppnå målet sitt.

Offer for konflikt:

Offeret for konflikten er gruppen, siden deres oppmerksomhet var fokusert på et spesifikt motiv og det er liten spenning på grunn av det faktum at overgriperen ikke aksepterte deres synspunkt og tvang dem til å velge synspunkt.

Utviklingsdynamikk konfliktsituasjon.

Pre-konflikt situasjon: spontan generering av konflikt oppstod på grunn av en nedgang i synspunkter. sosial konfliktfunksjonalisme

Konfliktinteraksjon: som et resultat førte dette til overgangen av konflikten fra en latent tilstand til åpen konfrontasjon, når partene streber etter å løse motsetningen som har oppstått og finne et kompromiss.

Konfliktløsning: det var en ny visjon om eksisterende problemer, en ny vurdering av styrker og evner.

Post-konflikt situasjon: en ny strategi ble opprettet, organisasjonen kom til den konklusjon at det var nødvendig å vurdere alle forslag og ikke reagere negativt på negative overbevisninger, fordi bare gjennom et sammenstøt av interesser er noe bedre født.

Nivåer av menneskelig reaksjon i konflikt:

1. Energi-emosjonell-informasjon, siden dette nivået vurderer situasjonen og er ansvarlig for å velge riktig reaksjon.

Typer menneskelige reaksjoner i konflikt:

• 1. Ved fokus: Initiativ i fravær av å anklage noen.
• 2. Etter type reaksjon: Nødvendig utholdenhet i arbeidet med å finne en konstruktiv løsning i en konfliktsituasjon.
• 3. I følge tilsvarsformen: Dialog.

Strategi og taktikk for atferd i konflikt.

Atferdsstrategi:

Strategien legger opp til orienteringen til den enkelte i forhold til konflikten. I i dette tilfellet dette er et kompromisssamarbeid

Den konstruktive siden av strategien: Hver side oppnår noe. I vår situasjon kjemper den ene siden for å redusere prisene, og den andre anser dette som upassende.

Den destruktive siden av strategien: En av partene «blåser opp» sin posisjon for senere å fremstå som storsinnet.

Atferdstaktikk:

I vårt tilfelle vil en slik taktikk være rasjonell overtalelse.

Modell og stil for konfliktatferd.

Atferdsmodell:

Den mest hensiktsmessige modellen for atferd i denne konflikten er den konstruktive modellen. Det kommer til uttrykk i ønsket om å løse konflikten og finne en løsning som er akseptabel for begge parter. Samtidig manifesteres en vennlig holdning til motstanderen, åpenhet, oppriktighet, utholdenhet og selvkontroll.

Atferdsstil:

Atferdsstiler i en konfliktsituasjon er assosiert med hovedkilden til konflikt - forskjellen i interesser og verdiorienteringer til interagerende fag.

Kompromiss.

Denne stilen ligner på samarbeid, men skiller seg fra den ved at interessene til begge parter ikke er fullt ut tilfredsstilt, men bare delvis, gjennom gjensidige innrømmelser. Det er ikke nødvendig å finne ut de dype motiver og skjulte interesser til begge parter, men du trenger bare å komme til en slags rimelig avgjørelse, når den andre siden ofrer deler av sine interesser til fordel for den andre, men samtidig beholder stillinger som er mer betydningsfulle for det.

Denne stilen brukes best når du ikke har tid eller lyst til å fordype deg i essensen av konflikten, og situasjonen lar deg utvikle en rask og gjensidig fordelaktig løsning. Og også, hvis du er helt fornøyd med denne løsningen, som en slags mellomliggende, midlertidig alternativ. I motsatt situasjon, når langvarige samtaler ikke har ført til noe, bør du også inngå kompromisser. Igjen, bruk det hvis bevaring av forholdet ditt er viktigere enn den fullstendige tilfredsstillelsen av dine ønsker, og i tillegg er det en trussel om ikke å få en del av det du ønsker, å miste alt.

Måter å løse konflikter på.

De mest effektive måtene å løse konflikter på er kompromiss og samarbeid. Kompromiss består av ønsket om å komme til en felles mening, det vil si å gjøre gjensidige innrømmelser. Det er preget av en avvisning av tidligere fremsatte metoder og krav, en vilje til å tilgi hverandres påstander og komme til en felles mening.

Samarbeid anses som den mest effektive måten å løse konflikter på. Den er rettet mot å konstruktivt løse konflikten mellom motstandere, vurdere andre aspekter ved å løse problemet og gjensidig komme til en felles løsning.

Finnes et stort nummer av teknikker for å løse konfliktsituasjoner. I forhold til denne situasjonen kan følgende skilles:

• 1. Lederen for salgsavdelingen A. M. Yaroshenko trenger å lytte til meningene til alle tilstedeværende. Diskuter og kom opp til en ny strategi sammen som ikke vil føre til disse problemene.
• 2. Lederen for salgsavdelingen A. M. Yaroshenko må dra nytte av tjenestetilbudet sitt og avbryte den voksende konflikten. Gi ditt synspunkt på dette problemet og bestem selv hva du skal gjøre i denne situasjonen.
• 3. Lederen for salgsavdelingen A. M. Yaroshenko må organisere en konkurranse for den beste ideen og stemme for det beste alternativet.

I mitt tilfelle er jeg mer tilbøyelig til versjon nr. 1, siden med gjensidig samarbeid blir det født fantastiske ideer som bare fører til seier.

Psykologisk beskyttelse:

I konfliktsituasjoner, når intensiteten av et behov øker og betingelsene for å tilfredsstille det er fraværende, reguleres atferd ved hjelp av psykologiske forsvarsmekanismer. En slik mekanisme i denne situasjonen vil være håndtering av ens følelser, nemlig en adekvat respons på andres uttalelser, omgjengelighet, for å avsløre ens synspunkt.

Konsekvenser av konflikten.

Konsekvensene av konflikten fører til følgende strukturer:

Destruktiv:

negativt stress for alle parter i konflikten.

Konstruktive aspekter ved strategien:

følelsesmessig lettelse av motstandere under tvisten;

fødselen av nye ideer;

Atferdsstiler i konflikt

Konflikt er et sosialt fenomen generert av naturen selv offentlig liv. Dette er et bevisst fenomen og en bevisst handling. Det bekrefter sannheten at mennesket skiller seg fra andre levende vesener ved at dets intensjoner og handlinger styres ikke av medfødte instinkter, men av mål som det selv utvikler i løpet av livet sitt. En person er utstyrt med en spesifikk kvalitet som bare er iboende for ham - fornuft, evnen til å reflektere den virkelig eksisterende verden.

Konflikt er et sammenstøt av motstridende interesser basert på rivalisering, konfrontasjon eller mangel på gjensidig forståelse i ulike spørsmål. Eller med andre ord, konflikt fremstår som en bevissthet på nivået til et individ, en sosial gruppe eller et bredere fellesskap av inkonsekvensen i prosessen med interaksjon og relasjoner, forskjeller, og til og med uforenlighet av interesser, verdier og mål, som en meningsfull konfrontasjon.

Konfliktsituasjoner oppstår i alle sfærer av det offentlige liv – det være seg økonomi, politikk, hverdagsliv, kultur eller ideologi. De er uunngåelige som en integrert komponent i utviklingen av samfunnet og mennesket selv. Det er umulig å forestille seg dannelsen av et individ eller aktiviteten til en organisasjon uten intern spenning, motsetninger, overvinne stagnasjon og treghet, sammenstøt og kamp. Årsakene deres kan spesielt være forretningsforhold, et sammenløp av omstendigheter som er ugunstige for organisasjonens funksjon; problemer med arbeidsmotivasjon knyttet til lønn, innhold og prestisje i arbeidet, relasjoner i teamet mellom individer og sosiale grupper; strukturelle inkonsekvenser, sammenbrudd i kommunikasjonsforbindelser, ansattes misnøye med ledelsesbeslutninger; følelsesmessige utbrudd forårsaket av forskjeller i temperament, karakter og oppførsel til mennesker som jobber sammen, deres alder og livserfaring, moralske ideer, utdanningsnivå, kvalifikasjoner og generell kultur.

Frihet fra konflikt er en illusjon, en utopi, og absolutt ikke en god ting. Konflikter, som alle sosiale motsetninger, er en form for ekte sosiale forbindelser, som nøyaktig uttrykker interaksjonen mellom individer, relasjoner sosiale grupper og fellesskap når det er uoverensstemmelser, inkompatibilitet mellom deres behov, motiver og roller. Kort sagt, der folk handler, er det nesten alltid rom for konflikt.

Det er fem stiler for konfliktatferd: unngåelse, akkommodasjon, konfrontasjon, samarbeid, kompromiss.

Hva er forskjellen mellom hver av disse atferdsstilene i konflikter?

Unngåelse som atferdsstil i konflikter er preget av en tydelig mangel på ønske fra de involverte i en konfliktsituasjon om å samarbeide med hvem som helst og gjøre en aktiv innsats for å realisere egne interesser, samt å møte motstandere; ønsket om å komme seg ut av konfliktfeltet, å unnslippe konflikten.

Tilpasning som en stil for passiv atferd er preget av konfliktdeltakernes tendens til å myke opp, jevne ut en konfliktsituasjon, opprettholde eller gjenopprette harmoni i relasjoner gjennom etterlevelse, tillit og beredskap for forsoning. I motsetning til unndragelse innebærer denne stilen å ta hensyn til motstandernes interesser i større grad og ikke unngå felles handlinger med dem. Tilpasningen gjelder alle typer konflikter. Men kanskje er denne atferdsstilen mest egnet for konflikter av organisatorisk karakter, spesielt langs den hierarkiske vertikalen: underordnet - overordnet, underordnet - sjef, etc. I slike situasjoner er det ekstremt nødvendig å verdsette opprettholdelsen av gjensidig forståelse, en vennlig holdning og en atmosfære av forretningssamarbeid, ikke å gi rom for opphetet polemikk, uttrykk for sinne, og spesielt trusler, for å være konstant klar til å ofre sine egne. preferanser dersom de er i stand til å skade motstanderens interesser og rettigheter. Selvfølgelig kan tilpasningsstilen valgt som modell for konfliktatferd vise seg å være ineffektiv. Det er overhodet ikke akseptabelt i situasjoner der konfliktobjektene er grepet av følelser av harme og irritasjon, ikke ønsker å svare hverandre med vennlig gjensidighet, og deres interesser og mål ikke kan jevnes ut og avtales.

Konfrontasjon i sitt fokus er rettet mot, å handle aktivt og uavhengig, oppnå sine egne interesser uten å ta hensyn til interessene til andre parter som er direkte involvert i konflikten, eller til og med til skade for dem. De som bruker denne oppførselsstilen søker å påtvinge andre sin løsning på problemet, stoler kun på sin egen styrke og godtar ikke felles handlinger. Samtidig er elementer av maksimalisme, viljesterk press og et ønske om å tvinge motstanderen til å akseptere synspunktet han bestrider på noen måte, inkludert kraftig press, administrative og økonomiske sanksjoner, trusler, utpressing osv. manifestert, for å få overtaket på ham for enhver pris, vinne konflikten.

Samarbeid, som konfrontasjon, er rettet mot maksimal realisering av partene i konflikten av deres egne interesser. Men i motsetning til den konfronterende stilen, involverer samarbeid ikke et individ, men en felles søken etter en løsning som møter ambisjonene til alle motstridende parter. Dette er mulig under forutsetning av rettidig og nøyaktig diagnose av problemet som ga opphav til konfliktsituasjonen, forståelse av både ytre manifestasjoner og skjulte årsaker til konflikten, og partenes vilje til å handle sammen for å oppnå et felles mål for alle. Samarbeidsstilen brukes lett av de som oppfatter konflikt som et normalt fenomen i det sosiale livet, som et behov for å løse et bestemt problem uten å skade noen part.

Kompromiss inntar en mellomplass i rutenettet av konfliktatferdsstiler. Det betyr konfliktdeltakerens(e) disposisjon til å løse uenigheter på grunnlag av gjensidige innrømmelser og oppnå delvis tilfredsstillelse av deres interesser. Denne stilen innebærer både aktive og passive handlinger, bruk av individuelle og kollektive anstrengelser. Kompromissstilen er å foretrekke fordi den vanligvis blokkerer veien til fiendtlighet og tillater, om enn delvis, å tilfredsstille kravene til hver av partene som er involvert i konflikten.

Metoder for konfliktløsning.

Atferdsstilen i en konflikt sammenfaller i mening med metoden for å løse den. Når det gjelder kommunikasjon mellom mennesker, er stil en oppførselsmåte, et sett med karakteristiske teknikker som skiller et handlingsforløp, det vil si i dette tilfellet en måte å overvinne en konfliktsituasjon, løse et problem som førte til en konflikt. Derfor går veien til konfliktløsning gjennom de samme fem metodene som er nevnt i forrige avsnitt. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til en rekke vesentlige forhold, som på en eller annen måte kommer ned til bruk av incentivtiltak, herunder overtalelse og tvang.

For det første er hovedoppgaven for å løse enhver konflikt om mulig å gi den en funksjonelt positiv karakter, for å minimere den uunngåelige skaden fra de negative konsekvensene av konfrontasjon eller akutt konfrontasjon. Dette resultatet er oppnåelig hvis partene i konflikten viser en ærlig og vennlig tilnærming til å løse sine forskjeller, en felles interesse i dette, hvis de gjør felles innsats for å finne en positiv løsning basert på en bærekraftig, stabil avtale mellom alle parter. Samtidig er det slett ikke nødvendig at den generelle enigheten er enstemmig – et fullstendig sammentreff av standpunktene til alle deltakerne i konfliktløsningsprosessen.

For det andre er et todelt utfall av en bestemt konflikt mulig - dens fulle eller delvise løsning. I det første tilfellet oppnås en uttømmende eliminering av årsakene som forårsaket konfliktsituasjonen, og i det andre alternativet er det en overfladisk svekkelse av uenigheter, som over tid kan dukke opp igjen. Tiltakene som er tatt er rettet mot å overbevise eller tvinge de motstridende partene til å stoppe fiendtlige handlinger, å utelukke noens nederlag og å peke på midler for å fremme gjensidig forståelse.

For det tredje velger en person eller sosial gruppe, som korrelerer interessene til de motstridende partene og parametrene for deres oppførsel, en prioritert metode for å løse konflikten, den mest tilgjengelige og akseptable under de gitte forholdene. Det er nødvendig å forstå at ikke hver stil, og derfor ikke hver metode, er egnet for en bestemt situasjon. Hver metode er bare effektiv når man løser en bestemt type konflikt.

Metoden for konfrontasjon er ofte valgt av deltakere i kollektive arbeidskonflikter, lokale og generelle sosiale konflikter. De tar ofte uenighetene sine med arbeidsgivere om sosiale og arbeidslivsspørsmål til en ekstrem form - en streik, ved å bruke trusselen om å forårsake konkret økonomisk skade, samt psykologisk press gjennom stevner.

Samarbeid er en svært effektiv måte å løse konflikter i organisasjoner på, som tillater, gjennom åpen kollektiv diskusjon og gjensidig avtale, å oppnå tilfredsstillelse av interessene til de motstridende partene.

En utbredt måte å løse konflikter på er kompromisser. Et klassisk eksempel på et kompromiss er forholdet mellom en selger og en kjøper i markedet – resultatet av kjøp og salg (hovedsakelig en avtale om pris) og er den ønskede frukten av et kompromiss, gjensidige innrømmelser som passer begge parter.

Samtidig viser den konstante appellen til kompromisser at det ikke finnes noen universelle, kun egnede midler, at enhver metode som et sett av teknikker og regler har begrensninger avhengig av situasjonen, partene i konflikten og problemene de løser. Kompromiss er praktisk fordi det ikke motsetter seg andre metoder for konfliktløsning og ikke utelukker bruken av dem på lik linje eller i kombinasjon med seg selv.

For det fjerde kan den motstridende part under visse betingelser bruke ikke én, men to eller tre eller til og med alle metoder for å løse konflikten. Denne omstendigheten tjener også som bekreftelse på det faktum at ingen av de fem atferdsstilene i konflikter eller metoder for å løse dem kan skilles ut, anerkjennes som den beste og følgelig som den verste. Hovedsaken er at du må tilegne deg evnen til å bruke en hvilken som helst av metodene, bevisst ta et eller annet valg basert på en spesifikk konfliktsituasjon.

Beskrivelse av konfliktsituasjonen

Etter jobb drar ektemannen og kona hjem. Alle hadde en tung dag. Vi spiste middag og hadde te. Spørsmålet oppstår: hvem vasker oppvasken? Mannen husker plutselig at det er et demontert strykejern i garasjen, og kona hans trenger å vaske klærne hennes. En konflikt er under oppsikt: kona husker alt hun gjør mens mannen hennes sitter og spiller ved datamaskinen, og mannen sier at han ikke tvinger kona til å grave hagen eller skru hjulene til bilen.

Kona velger en stil for å løse denne konflikten ved å forlate konfliktsituasjonen: det er bedre å vaske oppvasken selv på fem minutter enn å fortelle mannen sin i en halvtime hvor god han er. Det ville være mulig å finne et kompromiss - nå vasker vi oppvasken, og så skal vi grave hagen sammen. Men i mitt tilfelle vil det ta enda mer tid enn å forklare mannen min hvor god han er. Løsningen av en konfliktsituasjon avhenger også av partenes karakter. I denne situasjonen er mannen den utvilsomme lederen, siden kona har valgt denne oppførselsstilen i konflikt. Selv om de kanskje begge bare er veldig slitne, og det er ingen krefter igjen for konflikt.

1.1 Begrepets historie

Konflikt som et sosialt fenomen ble først formulert i Adam Smiths Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776). Den antydet at konflikten var basert på inndeling av samfunnet i klasser og økonomisk rivalisering. Denne inndelingen er drivkraften bak utviklingen av samfunnet, og utfører nyttige funksjoner.

Problemet med sosial konflikt ble også underbygget i verkene til K. Marx, F. Engels, V.I. Lenin. Dette faktum tjente som grunnlaget for vestlige forskere til å klassifisere det marxistiske konseptet som en «konfliktteori». Det bør bemerkes at i marxismen fikk konfliktproblemet en forenklet tolkning. I hovedsak kokte det ned til et sammenstøt mellom antagonistiske klasser.

Konfliktproblemet fikk sin teoretiske begrunnelse i sent XIX- tidlig på 1900-tallet Den engelske sosiologen Herbert Spencer (1820-1903), som vurderte sosial konflikt fra sosialdarwinismens ståsted, anså det som et uunngåelig fenomen i samfunnshistorien og en stimulans for sosial utvikling. Den samme posisjonen hadde den tyske sosiologen (grunnlegger av forståelse av sosiologi og teorien om sosial handling) Max Weber (1864-1920). Hans landsmann Georg Simmel (1858-1918) introduserte først begrepet "konfliktsosiologi". Basert på hans teori om «sosiale konflikter» oppsto senere den såkalte «formelle skolen», hvis representanter legger til motsetninger og konflikter som stimulanser for fremskritt.

I Europa så 1960-tallet også en fornyet interesse for konflikten. I 1965 publiserte den tyske sosiologen Ralf Dahrendorf "Klassestruktur og klassekonflikt", og to år senere et essay med tittelen "Beyond Utopia." Hans konsept om "samfunnets konfliktmodell" er bygget på en anti-utopisk, reell visjon av verden - en verden av makt, konflikt og dynamikk.

"Alt sosialt liv er konflikt fordi det er foranderlig. Det er ingen varighet i menneskelige samfunn fordi det ikke er noe stabilt i dem. Derfor er det i konflikt at den kreative kjernen i alle fellesskap og muligheten for frihet finnes, samt utfordringen til rasjonell mestring og kontroll over sosiale problemer.»

I vårt land ble studiet av konflikter utført i sovjettiden, hovedsakelig i tråd med den marxistiske teorien om klassekamp. Den offisielle ideologien til vulgarisert marxisme, som dominerte i Sovjetunionen, hevdet at under sosialismen kan bare ikke-antagonistiske motsetninger eksistere, og det er ingen betingelser for fremveksten av sosiale konflikter. Derfor ble problemet med konflikter hovedsakelig vurdert i form av kritikk av kapitalismens ondskap. Fra midten av 1920-tallet til slutten av 1940-tallet. det ble ikke gjort noe arbeid for å studere konflikten. Siden 1950-tallet. Etter hvert begynte publikasjoner om visse private typer konflikter å dukke opp stadig oftere på trykk - i kunstverk, i internasjonale relasjoner, i pedagogisk prosess, i sport, i jobb og familieforhold. Men den generelle konfliktteorien forble et forbudt område og ble bare nevnt for det formål å «avsløre de falske fabrikasjonene» til borgerlige vitenskapsmenn og filosofer.

Sammenbruddet av marxistisk ideologi og frigjøringen av sosial tanke fra partikontroll førte til en rask økning i konfliktstudier på 1990-tallet. Over 70 år (fra 1924 til 1994) har mer enn 2200 verk viet studiet av konflikter blitt publisert på russisk, hvorav de fleste har blitt publisert i løpet av de siste fire årene. Denne økningen fortsetter til i dag.

Analysen og utviklingen av utenlandserfaring er i gang, original teoretisk og metodologisk utvikling sosiale, psykologiske, juridiske aspekter ved konflikten.

På midten av 1990-tallet. En monografi av A. Zdravomyslov "Sociology of Conflict" er publisert, som oppsummerer resultatene av utenlandsk og innenlandsk forskning og gir en analyse av konflikter i det moderne russiske samfunnet på dette teoretiske grunnlaget. De første innenlandske lærebøkene om konflikthåndtering utgis. 1990-tallet Praksisen med mekling har også kommet inn i landet vårt.

Det russisk-amerikanske programmet for konflikthåndtering spilte en stor rolle i dette, innenfor rammen som opplæringen av konfliktspesialister og meklere ble organisert. På dette grunnlaget ble det første konfliktløsningssenteret i Russland åpnet i St. Petersburg i 1993, og i 1997 ble konflikthåndteringsklubben opprettet, som forente profesjonelle konflikteksperter og meklere (om erfaring). praktisk jobb russiske konflikteksperter og meklere).

1.2 Definisjon av konflikt, dens essens

Konseptet "konflikt" er preget av en eksepsjonell bredde av innhold og brukes i en rekke betydninger. Det meste generell definisjon konflikt (av lat. conflictus - kollisjon) - en kollisjon av motstridende eller uforenlige krefter. En mer fullstendig definisjon er en motsetning som oppstår mellom mennesker og team i prosessen med deres felles arbeidsaktiviteter på grunn av misforståelser eller motstridende interesser, mangel på enighet mellom to eller flere parter. Psykologer ser på konflikt som en naturlig betingelse for menneskelig interaksjon, som er basert på motsetninger eller betydelige forskjeller mellom fagets interesser og verdier. Med konflikt mener de mangel på enighet, meningsforskjell, sammenstøt mellom ulike syn og ønsker, motstridende tendenser, behov, interesser, motiver og atferdsstiler under gitte omstendigheter 1 .

Sosiologer er mer tilbøyelige til å karakterisere konflikt som en ekstrem forverring av motsetninger, et sammenstøt og konfrontasjon forårsaket av opposisjon, uforenlighet mellom interesser og posisjoner til individer, sosiale grupper, lag, klasser, nasjoner, stater. Advokater tolker vanligvis en konflikt som en konfrontasjon mellom subjekter (bærere) av motsetninger, motstand fra partier som forfølger divergerende eller gjensidig utelukkende mål.

Ledelsesspesialister definerer oftest konflikt som en universell måte for interaksjon mellom komplekse systemer, og overvinner motsetninger og begrensninger på ethvert område der kontakter oppstår mellom individer og deres lokalsamfunn. Samtidig bruker utenlandske forskere og ledelsesspesialister en positiv funksjonell tolkning av essensen av konflikten som en kamp for verdier og visse krav om sosial status, makt, materielle og åndelige fordeler. Deltakere i denne kampen søker å svekke, nøytralisere eller til og med ødelegge motstanderen. I samsvar med denne forståelsen representerer noen eksperter konflikt som mangel på enighet mellom to eller flere parter, som kan være spesifikke individer eller grupper. I dette tilfellet gjør hver side alt for å sikre at deres synspunkt eller mål blir akseptert, og hindrer den andre siden i å gjøre det samme.

I lærebøker for innenlandsk ledelse presenteres konflikt som en kollisjon av motstridende synspunkter, posisjoner, interesser og mål for to eller flere personer. Denne forståelsen av konflikt finnes også i publikasjoner om personalledelse. For eksempel i personalhåndboken til V.R. Vesnin "Praktisk Personalledelse"-konflikt er definert som "en kollisjon av motsatt rettede tendenser i psyken til et individ, i forholdet mellom mennesker og deres formelle og uformelle assosiasjoner, forårsaket av forskjeller i syn, posisjoner og interesser" 2.

Ved å oppsummere alt det ovennevnte om begrepet "konflikt", kan vi gi følgende definisjon: konflikt er en normal manifestasjon av sosiale forbindelser og relasjoner mellom mennesker, en metode for interaksjon når uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser kolliderer, en konfrontasjon mellom to eller flere parter som er sammenkoblet, men som forfølger sine egne mål 3 .

Konflikt er en av de vanligste formene for organisatorisk interaksjon og andre relasjoner mellom mennesker. Det er anslått at konflikter og bekymringer blant ansatte opptar om lag 15 % av arbeidstiden. Ledere bruker enda mer tid på å løse og håndtere konflikter – i noen organisasjoner, opptil halvparten av arbeidstiden. Organisatoriske konflikter kan ha mange former. Uansett arten av organisatoriske konflikter, må ledere analysere den, forstå den og være i stand til å håndtere den. Noen bedrifter introduserer til og med stillingen som medarbeideransvarlig (konfliktspesialist) i bemanningstabellen. Når konflikt i en organisasjon er uhåndterlig, kan det føre til konfrontasjon (når organisasjonsenheter eller medlemmer av et mikro- eller makroteam slutter å samarbeide og kommunisere med hverandre). Til syvende og sist vil en slik situasjon med uenighet føre til forringelse av teamet og organisasjonen som helhet.

De fleste forbinder konflikt med aggresjon, tvister, fiendtlighet, krig osv. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt bør unngås når det er mulig eller løses umiddelbart når den oppstår. Det bør imidlertid huskes på at konflikt, sammen med problemer, kan komme organisasjonen til gode. I denne forbindelse stimulerer ledere ofte bevisst konflikter for å gjenopplive en organisasjon som «råtner». Man tror at hvis det ikke er konflikter i en organisasjon eller arbeidskollektiv, så er det noe galt der. Det finnes ingen konfliktfrie organisasjoner i livet.

Det er viktig at konflikten ikke er destruktiv. Hvis folk unngår konfrontasjon, er ikke organisasjonen sunn. Derfor er lederens oppgave å designe en konstruktiv, løsbar konflikt, derfor er konflikter et normalt fenomen. Det anses som sunt for en organisasjon å ha konflikt. Og for å dra nytte av konflikt, trenger du en åpen, ikke-fiendtlig, støttende miljø. Hvis slike "ingredienser" eksisterer, blir organisasjonen bedre av konflikter, siden mangfoldet av synspunkter gir tilleggsinformasjon og bidrar til å identifisere flere alternativer eller problemer.

Man skal imidlertid ikke se bort fra at enkeltkonflikter er destruktive. For organisasjoner som opplever en krise er det de destruktive konsekvensene av konflikt som er spesielt uønsket. Det må lederen ta hensyn til felles aktiviteter deltar personer som er forskjellige i faglig beredskap, livserfaring, individuelle karaktertrekk, temperament osv. Disse forskjellene setter uunngåelig sitt preg på vurderinger og meninger om spørsmål som er viktige for individet og organisasjonen, og gir opphav til konfrontasjon, som som regel er ledsaget av emosjonell spenning og ofte utvikler seg til konflikt. I noen tilfeller går sammenstøt av vurderinger og meninger så langt at sakens interesser trekker seg i bakgrunnen, alle tankene til de motstridende partene er rettet mot kamp, ​​som blir et mål i seg selv, som til slutt påvirker utviklingen av organisasjon.

1.3 Klassifisering av konflikter

Avhengig av hvem som er involvert i konflikten, er den delt inn i fire typer.

1. Intrapersonlig konflikt. En typisk form for slik konflikt er rollekonflikt, når en person blir presentert for motstridende krav og mål for å utføre sitt arbeid. Slike krav til en underordnet kan komme fra sjefen, og også oppstå som følge av brudd på prinsippet om enhet av kommando.

Årsaken til intrapersonlig konflikt kan også være manglende samsvar mellom produksjonskrav og personlige behov og verdier. En slik konflikt kan være et resultat av overbelastning med arbeid eller omvendt det lille volumet. Det er også assosiert med lav jobbtilfredshet, lav tillit til organisasjonen og seg selv, og stress. Stress er preget av overdreven psykologisk og fysiologisk spenning hos en person. Overdreven stress kan være svært ødeleggende for den enkelte og derfor for organisasjonen.

2. Mellommenneskelig konflikt. Dette er kanskje den vanligste typen konflikt. Oftest representerer denne typen konflikt en kamp mellom ledere om begrensede menneskelige eller økonomiske ressurser, om tiden for å bruke utstyr eller om godkjenning av et prosjekt. Hensikten med denne kampen er å motivere høyere myndigheter til å ta beslutninger som er fordelaktige for et bestemt fag. I tillegg kan årsakene til mellommenneskelige konflikter være lederens motstand mot teamet, hans manglende evne og manglende vilje til å komme tett på uformelle ledere; mangel på klarhet og spesifisitet i fordeling av aktivitetsområder, rettigheter, plikter, ansvar mellom underordnede og godtgjørelsesnivå. Denne konflikten kan også oppstå fra et uoverensstemmelse mellom synspunktene, målene og verdiene til de sammenstøtende personlighetene.

3. Konflikt mellom individet og gruppen. Det oppstår når forventningene til en gruppe mennesker ikke sammenfaller med forventningene til et individ som nekter å overholde generelt aksepterte og etablerte normer for atferd fra gruppen, og fratar seg selv muligheten til å bli inkludert i den og følgelig å tilfredsstille hans sosiale behov. En konflikt mellom et individ og en gruppe kan også oppstå som følge av at den posisjonen et individ har, ikke er sammenfallende med posisjonen til gruppen. En person som går i strid med gruppens mening - uansett hvor nært han legger organisasjonens interesser til sitt hjerte - blir en kilde til konflikt. Det kan også være en leder som er tvunget til å sørge for nødvendig produktivitet og følge organisasjonens mål. Hvis den disiplinære handlingen som hans underordnede har tatt, anses som uberettiget eller uønsket, kan gruppen reagere på hans handlinger med en endring i holdning til ham og en mulig nedgang i produktivitet.

4. Intergruppekonflikt. Et eksempel på en slik konflikt er konflikten mellom formelle og uformelle grupper, når uformelle organisasjoner, som tror at lederen behandler dem urettferdig, kan samle seg sterkere mot ham og redusere arbeidsproduktiviteten. Et annet eksempel på konflikt mellom grupper er konflikten mellom ledelsen og en fagforening. Forskjeller i mål kan også gi opphav til konflikt mellom funksjonelle grupper i organisasjonen, hvis autonome handlinger forårsaker gjensidig skade. Et eksempel kan være en konflikt mellom en kundeorientert salgsavdeling og en kostnadseffektivitetsorientert produksjonsavdeling. Et annet eksempel er når en divisjon prøver å øke fortjenesten ved å selge til eksterne kunder produkter som kan selges til andre divisjoner i organisasjonen til en lavere pris og tilfredsstille deres behov 6 .

Følgende typer organisatoriske konflikter kan skilles fra hverandre (vanligvis er flere av dem tilstede samtidig):

Vertikal – konflikt mellom ledelsesnivåer (konflikter mellom underordnede og overordnede fag). Problemer knyttet til mål (uklare eller i stadig endring), makt, forstyrrelser i kommunikasjonen, bedriftskultur osv.

Horisontal – konflikt mellom deler av organisasjonen med likestilling. Vanligvis assosiert med tilstedeværelsen av forskjellige mål.

Lineær-funksjonell – konflikt mellom linjeledere og spesialister

Rolle - konflikter knyttet til individets oppfyllelse av rollen som er tildelt ham.

Avhengig av antall årsaker skilles følgende: enkeltfaktorkonflikter, som er basert på én årsak; multifaktoriell, som oppstår på grunn av to eller flere årsaker; kumulative konflikter, når flere årsaker legges over hverandre, noe som fører til en kraftig økning i konfliktens intensitet.

I henhold til manifestasjonssfærene skiller de: kanaliserte konflikter, som innebærer et begrenset omfang av rivalisering og aktivitet til deltakerne; eskalerende konflikter, preget av et ubegrenset og utvidende spekter av konfliktinteraksjon.

Innenfor rammen av klassifiseringer satt sammen på grunnlag av tidsparametere, deles konflikter inn i enkeltstående, periodiske og hyppige, flyktige og langsiktige, langvarige.

Avhengig av manifestasjonsformene skilles det mellom åpne konflikter med tydelig uttrykte aggressive handlinger, og skjulte konflikter, preget av fravær av slike handlinger og indirekte, kamuflert konfrontasjon.

I klassifiseringer basert på et slikt kriterium som holdning til organisasjonens mål, er konflikter delt inn som følger: konflikter med en overveiende positiv orientering (oppstår når målene til deltakerne i konflikten faller sammen eller er nær organisasjonens mål) ; konflikter med en positiv-negativ orientering (preget av inkompatibiliteten til målene til en av partene med målene til organisasjonen forsvart av den andre parten); konflikter med en negativ orientering (preget av inkompatibiliteten mellom målene til begge parter med organisasjonens mål).

Som nevnt tidligere, avhengig av konsekvensene, kan konflikter deles inn i konstruktive (funksjonelle) og destruktive (dysfunksjonelle).

1.4 Forretningskonflikter

Mange konflikter er basert på informasjon som er akseptabel for den ene siden og uakseptabel for den andre. Dette kan være ufullstendige og unøyaktige fakta, rykter som feilinformerer kommunikasjonspartnere; mistanke om bevisst fortielse av informasjon eller publisering av den; tvil om påliteligheten og verdien av informasjonskildene; kontroversielle spørsmål om lovgivning, doktriner, prosedyreregler mv.

I tillegg utvikler hver av deltakerne i konflikten sin egen informasjonsmodell av konfliktsituasjonen. Funksjonene til disse modellene bestemmes av spesifikke verdier, motiver og mål. De er på sin side avhengige av en persons verdenssyn, utdannelse, profesjonalitet, kultur og livserfaring.

I kommunikasjonsprosessen kan informasjon som overføres av mennesker til hverandre bli betydelig forvrengt og gå tapt. Alt dette kompliserer ekstremt problemet med gjensidig forståelse mellom mennesker, spesielt i problematiske situasjoner.

Strukturelle faktorer – relativt stabile forhold som eksisterer objektivt, uavhengig av vårt ønske, og som er vanskelige eller umulige å endre. spørsmål om eiendom, sosial status, makt og ansvarlighet, ulike sosiale normer og standarder, tradisjoner, sikkerhetssystemer, belønning og straff, geografisk plassering (frivillig eller tvungen isolasjon eller åpenhet, kontaktintensitet), fordeling av ressurser, varer, tjenester, inntekt . For eksempel er en konflikt mellom mennesker om lav lønn forårsaket av mangel på økonomiske ressurser.

Verdifaktorer– dette er de sosiale, gruppe- eller personlige systemene for tro, tro og atferd (preferanser, ambisjoner, fordommer, frykt), ideologiske, kulturelle, religiøse, etiske, politiske, profesjonelle verdier og behov.

Relasjonsfaktorer forbundet med en følelse av tilfredshet fra samspillet mellom parter, eller mangel på sådan. Det er viktig å ta hensyn til grunnlaget for forholdet (frivillig eller tvunget), dets essens (uavhengig, avhengig, gjensidig avhengig), maktbalanse, betydning for seg selv og andre, gjensidige forventninger, forholdets varighet, kompatibilitet mellom partene når det gjelder verdier, atferd, personlige og profesjonelle mål og personlig kompatibilitet, bidrag fra partene til forholdet (håp, penger, tid, følelser, energi, omdømme), forskjeller i utdanningsnivå, liv og yrkeserfaring.

Atferdsfaktorer – upassende, frekkhet, egoisme, uforutsigbarhet og andre kjennetegn ved oppførsel som avvises av en av partene. De fører uunngåelig til konflikter dersom interesser krenkes, selvtillit undergraves, sikkerhet (fysisk, økonomisk, emosjonell eller sosial) er truet, dersom det skapes forhold som forårsaker negative følelsesmessige tilstander. I mellommenneskelige forhold er de mest typiske atferdsfaktorene som forårsaker konfliktsituasjoner ønsket om overlegenhet, manifestasjonen av aggressivitet og manifestasjonen av egoisme.

En analyse av konfliktsituasjoner som oppstår i et team på grunn av feil fra en leder eller spesialist viser at de aller fleste av dem eskalerer og utvikler seg til destruktive former på grunn av feilberegninger i forretningsmessig (profesjonell) og mellommenneskelig kommunikasjon.

I prosessen med forretningskommunikasjon oppstår ulike situasjoner, inkludert konflikter, mellom leder og underordnede. Dette skyldes at ikke alle ansatte har samme holdning til leder, utfører oppdrag og relevante oppgaver til rett tid og med høy kvalitet. Det er viktig for en leder, spesielt en nybegynner, å forstå mennesker, kjenne til metoder, teknikker og måter å påvirke mennesker på. Videre må lederen være klar til ikke bare å konfrontere ikke-presterende, udisiplinerte og uærlige mennesker, hvis de eksisterer i teamet, men i hver spesifikke konfliktsituasjon for raskt å finne den rette måten å overvinne den.

Konflikter i forholdet til underordnede ansatte bekymrer ofte lederen av et selskap eller en avdeling. I denne situasjonen er et oppgjør og lange, ubehagelige samtaler, ledsaget av betydelig følelsesmessig spenning, uunngåelig. Hva med tidsbruken? Hva med forstyrrelsen av den vanlige livsrytmen for en rekke ansatte? Og det er fortsatt ukjent om denne konflikten vil forbedre den moralske situasjonen i laget eller omvendt vil etterlate et uhelt sår av gjensidig misnøye

emne: "Konfliktologi"

emne: "Konfliktens hovedkarakteristika."

Studentarbeid,

Fakultet: Stat

og kommunestyret,

Avdeling: Personalledelse,

III år, korrespondanseavdelingen,

Akselerert læring

1. 1. Introduksjon………………………………………………………………………………………………...3

2. 2. Kjennetegn på konflikten

   1. 2.1 Definisjon av konflikt og dens egenskaper……………………………………………………….4

2.2 Klassifisering av konflikter……………………………………………………………………….6

2.3 Konfliktens funksjoner, årsaker og utviklingsstadier…………………………………...9

3. Konklusjon………………………………………………………………………………………………..13

4. Liste over referanser……………………………………………………………………….14

Introduksjon.

Det er klart at hver person har måttet håndtere konfliktsituasjoner. Konflikter manifesterer seg i aktivitetene til alle sosiale institusjoner, sosiale grupper og i relasjoner mellom mennesker. Det er ikke noe rart med dette. Som den amerikanske psykologen B. Whoop billedlig bemerket: «Livet er en prosess for å løse et uendelig antall konflikter. Mennesket kan ikke unngå dem. Han kan velge å delta i beslutningsprosessen eller overlate det til andre.» Derfor trenger en leder, og faktisk enhver kulturperson, minst en grunnleggende forståelse av konflikter, atferdsmetoder når de oppstår, dessverre, de fleste er preget av manglende evne til å finne en anstendig vei ut av dem. I tillegg, så snart en konflikt oppstår, og den alltid er forbundet med følelser, begynner vi å oppleve ubehag og spenning, som til og med kan føre til stressende situasjoner, og dermed skade helsen til partene i konflikten.

Konflikthåndtering er en av de viktigste funksjonene til en leder. Forskning har vist at ledere bruker rundt 20 % av arbeidstiden på å løse ulike typer hendelser. Men med alt dette kan konflikt ha både destruktive og konstruktive konsekvenser.

2. Kjennetegn ved konflikten.

2.1 Definisjon og tegn på konflikt.

Det finnes et tilstrekkelig antall definisjoner av begrepet "konflikt".

Konflikt - en kamp for verdier og krav på en viss status, makt, ressurser, der målene er nøytralisering, skade eller ødeleggelse av en motstander.

I denne definisjonen målene for konfliktsamhandling og mulige handlinger ved motstand fra motstanderen er klart og tydelig angitt, og handlingene er listet opp i økende styrke.

Konflikt - en kollisjon av motstridende mål, interesser, posisjoner, meninger eller synspunkter fra to eller flere personer.

I denne definisjonen er det lagt vekt på temaet kollisjon i form av motstridende mål og interesser, og spørsmålet om påvirkningsmetoder forblir ukjent.

Noe senere ble følgende representasjon av konflikten foreslått:

konflikt = konfliktsituasjon + hendelse.

Dermed kan tegnene på konflikt formuleres:

tilstedeværelsen av en situasjon oppfattet av deltakerne som en konflikt;

udelelighet av konfliktobjektet, dvs. konfliktens emne kan ikke deles rettferdig mellom deltakerne i konfliktsamspillet;

deltakernes ønske om å fortsette konfliktsamhandling for å nå sine mål. 1

Når folk tenker på konflikt, forbinder de det oftest med aggresjon, trusler, tvister, fiendtlighet, krig osv. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er et uønsket fenomen, at det må unngås om mulig og at det bør løses umiddelbart så snart det oppstår. Denne holdningen er tydelig synlig i verkene til forfattere som tilhører skolen for vitenskapelig ledelse, den administrative skolen og deler konseptet om byråkrati ifølge Weber. Disse tilnærmingene til organisasjonseffektivitet var i stor grad avhengig av å definere oppgaver, prosedyrer, regler, interaksjoner mellom tjenestemenn og utvikle en rasjonell organisasjonsstruktur. Det ble antatt at slike mekanismer hovedsakelig ville eliminere forholdene som fremmer konflikt og kunne brukes til å løse nye problemer.

Forfattere som tilhørte "menneskelige relasjoner"-skolen hadde også en tendens til å tro at konflikt kunne og burde unngås. De anerkjente muligheten for konflikter mellom målene til et individ og målene for organisasjonen som helhet, mellom linje- og stabspersonell, mellom kreftene og evnene til ett individ, og mellom ulike grupper av ledere. Imidlertid så de generelt på konflikt som et tegn på organisatorisk dysfunksjon og dårlig ledelse. Etter deres mening kan gode relasjoner i en organisasjon hindre at konflikter oppstår.

Det moderne synet er at selv i godt administrerte organisasjoner er en viss konflikt ikke bare mulig, men kan til og med være ønskelig. Selvfølgelig er konflikt ikke alltid positivt. I noen tilfeller kan det forstyrre den enkeltes behov og oppnå målene til organisasjonen som helhet. For eksempel vil en person som argumenterer i et utvalgsmøte bare fordi han ikke kan la være å krangle, redusere tilfredsstillelsen av behovet for tilhørighet og aktelse og muligens redusere gruppens evne til å ta effektive beslutninger. Gruppemedlemmer kan akseptere argumentantens synspunkt bare for å unngå konflikt og alle problemene forbundet med det, selv uten å være sikre på at de gjør det rette. Men i mange situasjoner hjelper konflikt med å få frem et mangfold av synspunkter, gir tilleggsinformasjon, hjelper til med å identifisere flere alternativer eller problemer osv. Dette gjør gruppens beslutningsprosess mer effektiv og gir også mennesker mulighet til å uttrykke sine tanker og dermed tilfredsstille sine personlige behov for aktelse og makt. Det kan også føre til mer effektiv implementering av planer, strategier og prosjekter, da ulike perspektiver på disse dokumentene diskuteres før de faktisk gjennomføres.

2.2 Klassifisering av konflikter.

Analyse og vurdering av konflikter innebærer gruppering, systematisering, inndeling etter vesentlige egenskaper, typer og typer. Tilnærminger til klassifisering kan være svært forskjellige. For ledelsesmessig konflikthåndtering er ens egen tilnærming å foretrekke:

Konflikter som representerer en reaksjon på hindringer for å nå hovedmålene for arbeidet;

Konflikter som oppstår som en reaksjon på hindringer for å oppnå personlige mål for ansatte innenfor rammen av deres felles arbeidsaktiviteter;

Konflikter som oppstår fra oppfatningen av atferden til teammedlemmer som inkonsistent med aksepterte sosiale normer for felles arbeidsaktivitet;

Rent personlige konflikter mellom ansatte, forårsaket av inkompatibiliteten til individuelle psykologiske egenskaper - skarpe forskjeller i behov, interesser, verdiorienteringer og kulturnivå som helhet.

I selve aktivitetene til team er konflikter som er kombinasjoner av flere av disse typene mer vanlig.

I henhold til deres retning er konflikter delt inn i horisontale (hvor personer underordnet hverandre ikke er involvert), vertikale (hvor personer underordnet hverandre ikke er involvert) og blandede (både "vertikale" og "horisontale" komponenter er representert ). Konflikter som er "vertikale" i naturen er de mest uønskede for en leder, siden hans handlinger blir sett av alle ansatte gjennom denne konfliktens prisme. Og selv om lederen er helt objektiv, vil hvert skritt han tar, bli sett på som maskineri mot motstanderne. Og siden underordnede ofte mangler informasjon eller kompetanse til å kvalifisert vurdere ledelsens handlinger, blir misforståelser vanligvis kompensert med spekulasjoner. De vanligste konfliktene er vertikale og blandede. I gjennomsnitt utgjør de 70-80 % av alle andre.

I henhold til deres betydning for en organisasjon deles konflikter inn i konstruktive og destruktive. Konstruktiv konflikt oppstår når motstandere ikke går utover etiske standarder, forretningsforhold og rimelige argumenter. Årsakene er vanligvis mangler i organisering av aktiviteter og ledelse. Å løse en slik konflikt fører til utvikling av relasjoner mellom mennesker og utvikling av gruppen. Konsekvensene av en slik konflikt er funksjonelle og fører til økt organisatorisk effektivitet.

En destruktiv konflikt oppstår når en av partene hardt insisterer på sin posisjon og ikke ønsker å ta hensyn til interessene til den andre parten eller hele organisasjonen som helhet, eller når en av motstanderne tyr til moralsk fordømmelige kampmetoder og søker å undertrykke partneren psykologisk. Konsekvensene av en slik konflikt er dysfunksjonelle og fører til redusert personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatorisk effektivitet.

Intrapersonlig konflikt kommer til uttrykk i form av en kamp med motiver i en person, ledsaget av følelsesmessig spenning. En av de vanligste formene er rollekonflikt: når det stilles motstridende krav til en person om hva resultatet av arbeidet hans skal være. Intrapersonlig konflikt oppstår også som et resultat av at krav ikke er i samsvar med personlige verdier, og er også et svar på overbelastning eller underbelastning i arbeidet. Det siste er forbundet med lav arbeidsglede. 2 2

Mellommenneskelig konflikt, den vanligste, oppstår der ulike skoler og atferdsmønstre kolliderer, de kan også være drevet av ønsket om å få noe som ikke støttes av passende muligheter. I en organisasjon er mellommenneskelig konflikt oftest en kamp mellom en leder om begrensede ressurser, kapital eller arbeidskraft, tid til å bruke utstyr eller godkjenning av et prosjekt; denne kampen om makt, privilegier; dette er et sammenstøt av forskjellige synspunkter i løsning av problemer, forskjellige prioriteringer.

Konflikt mellom et individ og en gruppe kan oppstå dersom individet inntar en posisjon som avviker fra posisjonen til gruppen. I prosessen med gruppefungering utvikles gruppenormer og standard atferdsregler som følges av medlemmene, men i en organisasjon samhandler folk direkte med hverandre, ikke bare som funksjonærer i organisasjonen. Det oppstår forhold som ikke er regulert av noen instrukser. Overholdelse av gruppenormer sikrer aksept eller ikke-aksept av et individ av gruppen. Tverrgruppekonflikt oppstår ofte på grunn av mangel på tydelig koordinering av funksjoner og arbeidsplaner mellom avdelinger. Årsaken kan også være mangel på ressurser: materialer, informasjon, nytt utstyr, tid osv.

2.3 Funksjoner, årsaker og stadier av konfliktutvikling.

Konfliktene diskutert ovenfor kan utføre en rekke funksjoner, både positive og negative.

Tabell nr. 1

Konfliktfunksjoner

Positivt	Negativ
avspenning mellom motstridende parter	store følelsesmessige og materielle kostnader ved å delta i konflikten
mottar ny informasjon om motstanderen din	oppsigelse av ansatte, redusert disiplin, forverring av det sosiopsykologiske klimaet i teamet
enhet av organisasjonens team i konfrontasjon med ytre fiende	ser på beseirede grupper som fiender
stimulering til endring og utvikling	overdreven involvering i prosessen med konfliktsamhandling til skade for arbeidet
fjerning av det underdanige syndromet hos underordnede	etter slutten av konflikten - en nedgang i graden av samarbeid mellom noen ansatte
diagnostikk av motstandernes evner	vanskelig gjenoppretting av forretningsforbindelser («konfliktspor»)

Hver konflikt har sin egen årsak (kilde) til forekomsten. Årsakene som gir opphav til konflikter kan grupperes:

Mangel på konsistens og inkonsekvens av mål for enkeltgrupper og ansatte. For å unngå konflikt er det nødvendig å klargjøre målene og målene for hver avdeling og ansatt ved å formidle relevante instruksjoner muntlig eller skriftlig. Ganske ofte er det sammenstøt mellom linjeledelse og funksjonelle tjenester, forårsaket av dårlig tilførsel av varer, uregelmessige leveranser, lav arbeidsdisiplin, metoder for å forebygge som tydelig følger av selve manglene.

Utdatert organisasjonsstruktur, uklar avgrensning av rettigheter og plikter. Konsekvensen av dette er dobbel eller trippel underordning av utøvere

Begrensede ressurser. Selv i de største organisasjonene er ressursene alltid begrenset. Ledelsen bestemmer hvordan de skal fordele materialer, menneskelige ressurser og økonomi mellom ulike grupper for å nå organisasjonens mål. Å tildele en større del av ressursene til en vil bety at andre medlemmer av teamet ikke vil motta dem, noe som vil forårsake deres misnøye og føre til ulike typer konflikter.

Nedos nivå av faglig opplæring. I dette tilfellet skyldes muligheten for at en konflikt kan oppstå den underordnedes faglige uforberedelse. Han er ikke klarert til å utføre visse typer arbeid som utføres av en annen ansatt. Som et resultat er noen arbeidere underarbeidet, mens andre er overbelastet med det.

Urimelig offentlig kritikk mot noen og ufortjent (forhånds) ros av andre ansatte. Som et resultat dukker det opp "fortrolige" og "favoritter". Denne situasjonen provoserer alltid til konflikt.

Motsetning mellom funksjonene som inngår i arbeidstakerens arbeidsansvar og det han er tvunget til å gjøre på forespørsel fra lederen. Denne motsetningen er spesielt akutt når lederen følger byråkratiske prosedyrer.

Forskjeller i atferd og livserfaringer. Det er mennesker som hele tiden viser aggressivitet og fiendtlighet mot andre og er klare til å utfordre hvert eneste ord. Slike mennesker skaper en konfliktsituasjon rundt seg selv. Forskjeller i livserfaring, moralske verdier, utdanning, arbeidserfaring, alder og sosiale egenskaper reduserer graden av gjensidig forståelse og samarbeid mellom medlemmer av arbeidslaget.

Usikre vekstutsikter. Hvis en ansatt ikke har utsikter til vekst eller tviler på muligheten, jobber han uten entusiasme, og arbeidsprosessen blir smertefull og uendelig for ham. Under slike forhold er sannsynligheten for konflikt mest åpenbar.

N ugunstige fysiske forhold. Uvedkommende støy, varme eller kulde, dårlig arbeidsplassplanlegging kan også forårsake konflikt.

Mangel på gunstig oppmerksomhet fra lederen. Årsaken til konflikten kan være lederens intoleranse mot rettferdig kritikk, uoppmerksomhet på behovene og bekymringene til underordnede, offentlig "bashing" etc.

Psykologisk fenomen. Dette er en konstant følelse av harme og misunnelse (andre har det bedre, andre er heldigere, lykkeligere osv.).

Forskere identifiserer flere stadier i utviklingen av en konflikt.

1. Innledende fase:

fremveksten av uenigheter;

2. Stigende fase:

økende spenning;

konflikt interaksjon;

3. Toppen av konflikten:

eskalering av konflikt;

Konfliktens nedgang:

Intensitet Sekundær topp

Fig. 1 Konfliktdynamikk.

Det er bevist at hvis en leder «går inn i og styrer konflikten» i startfasen, løses den med 92 %; hvis i vekstfasen - med 46%, og på toppstadiet - mindre enn 5%, på nedgangsstadiet - omtrent 20%, ved sekundærvekststadiet - mindre enn 7%, på sekundærtoppstadiet - mindre enn 2 %.

Konklusjon.

Konflikt skal oppfattes som et helt normalt sosialt fenomen, en eiendom sosiale systemer, prosessen og måten for samhandling mellom mennesker.

Konflikt fremstår som bevissthet på nivået til et individ, en sosial gruppe eller et bredere fellesskap av inkonsekvensen i prosessen med interaksjon og relasjoner, forskjeller, og til og med uforenlighet av interesser, verdivurderinger og mål, som en meningsfull konfrontasjon.

Konflikt kan ta mange former. Uansett arten av ledelseskonflikt, må ledere være i stand til å analysere, forstå og håndtere den.

Inndelingen av konflikter i typer er ganske vilkårlig det er ingen rigid grense mellom ulike typer, og i praksis oppstår konflikter: organisatorisk vertikal mellommenneskelig; horisontalt osv.

Konflikt kan være funksjonell, nyttig for medlemmer av arbeidsteamet og organisasjonen som helhet, og dysfunksjonelle, redusere produktivitet, personlig tilfredshet og eliminere samarbeid mellom teammedlemmer.

Med tanke på årsakene til konflikter kan man ikke unngå å legge merke til at i visse situasjoner er kilden til konflikten lederen selv. Mange uønskede konflikter genereres av personligheten og handlingene til lederen selv, spesielt hvis han er tilbøyelig til å introdusere mange småting i den grunnleggende meningskampen, tillater seg personlige angrep, er hevngjerrig, mistenksom og ikke nøler med å offentliggjøre vise hva han liker og ikke liker. Lederens inkontinens, manglende evne til å vurdere situasjonen korrekt og finne den rette veien ut av den, manglende evne til å forstå og ta hensyn til andre menneskers tenkemåte og følelser gir opphav til konflikt.

Bibliografi:

Mekson M.H., Albert M., Khedouri F. "Fundamentals of Management." – M.: Delo, 1992;

Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Ledelse". – M.:Gardariki, 2002;

Andreev V.I. "Konfliktologi. Kunsten å krangle." – Kazan, 1992;

Siegert W., Lang L. "Leder uten konflikter." – M.: Økonomi, 1900;

Fakhrutdinov R.A. "Produksjonsstyring". – M.: UNITY, 1997;

Abchuk V.A. "Ledelse". – St. Petersburg: Sojus, 2002;

Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. "Konfliktologi". – M.: INFRA-M, 2000;

Tutushkina M.K. "Praktisk psykologi for ledere." – M.: Filin, 1996;

Rozanova V., Besedina N. Psykologiske trekk ved konflikter // Personalledelse nr. 3, 2004;

Krichevsky R. L. "Hvis du er en leder." – M.: Delo, 1993;

Gapolenko A.L., Pankrukhin A.P. "Generell og spesiell ledelse." – M.:RAGS, 2002;

Dmitriev A.A., Kudryavtsev S.V. - "Introduksjon til generell teori konflikt."

– M., 1993; konflikter 1.4 Typer konflikter 1.5 Generelt konflikter 1.4 Typer ...

1. karakteristisk 1.5 Generelt konflikter 1.4 Typer

   Sosiopsykologisk

   Kurs >> Psykologi 1.5 Generelt konflikter 1.4 Typer Psykologisk : 1.1. Definisjon av konseptet " konflikt" , naturen til sosial; 1.2. konflikt Grunnleggende konflikter 1.4 Typer kjennetegn konflikter 1.4 Typer konflikt; 1.3. Typer

2. Konflikt perioder...

   og dens sosiopsykologiske essens

   Kurs >> Psykologi 1.5 Generelt konflikter 1.4 Typer Psykologisk : 1.1. Definisjon av konseptet " konflikt" , naturen til sosial; 1.2. konflikt Grunnleggende konflikter 1.4 Typer kjennetegn konflikter 1.4 Typer Kursarbeid >> Stat og rett konflikt; 1.3. Typer

3. konflikt og oppførselsmåter i dem; 1.4. konflikter 1.4 Typer fører til

   og måter å løse dem på

   6.4. Sammendrag >> Ledelse Karakteristisk , naturen til sosial utfall , naturen til sosial. Utfall (oppløsningsformer) er svært forskjellige. Vi kan snakke om to ...

4. konflikt hoved- konflikter 1.4 Typer slag

   . Deres grunner og feil

   ... , naturen til sosial 2. konflikt hoved- konflikter 1.4 Typer Abstrakt >> Psykologi konflikt. Deres grunner og feil 3. feil type oppførsel i konflikt , naturen til sosial 4. Utgangstyper , naturen til sosial... hindringer. Typer av utganger La oss prøve å gi kjennetegn