Feedbackkultur: fra en HR-bue til et kraftig verktøy. Tilbakemelding er et effektivt verktøy i arsenalet til en vellykket leder

Evnen til å gi tilbakemelding(OC) - er en av nøkkelledelseskompetansene til enhver moderne leder. flink Tilbakemelding signaliserer hvor godt den ansatte beveger seg mot målet, om det er nødvendig å korrigere kursen eller endre hastigheten (og kanskje til og med snarest snu motsatt side). For en ansatt Tilbakemelding er hovedreferansepunktet - om det fungerer riktig, om det gjør det eller ikke! Tilbakemeldinger påvirker både den underordnede og lederen det er det som lar deg korrigere, eller til og med endre fremdriften av oppgaver og konstruktivt kritisere uten å ødelegge; mellommenneskelige forhold. Med et ord, viktigheten av OS i prosessen med samhandling mellom en leder og en underordnet kan neppe overvurderes. Dessverre er det svært få ledere som gir operativsystemet riktig, eller bruker det ikke i det hele tatt.

Se deg rundt – vi mottar hele tiden en kraftig strøm av vurderinger, kritikk, råd, diskusjoner og fordømmelser av oss selv og enhver handling. Hva fyller denne strømmen?

• Empati?
• Ønsket om å demonstrere din egen overlegenhet?
• Ønsket om å forårsake smerte?
• Har du tenkt å sette på plass?
• Følge protokollen likegyldig?
• Hjelp meg å forbedre meg?

Akk, noen ganger ligner til og med et oppriktig ønske om å hjelpe den sterke vennlige omfavnelsen til et piggsvin - det både stikker og setter en splint på deg.

Sammenlign: «Jeg vil si det hardt: Jeg lærer deg, jeg lærer deg, men du er fortsatt ung og dum, uoppmerksom, og alt dette er for din skyld! Hør meg!!!" og "Du har allerede jobbet i 2 uker, studert, strever etter å bli en profesjonell, alt som gjenstår er å jobbe deg gjennom stadiet med å jobbe med innvendinger, og du vil bli fantastisk! Hvilken hjelp trenger du fra meg?

I hvilken av "innpakningene" fikk du oftere tilbakemelding? Hvilken vil bidra effektivt arbeid ansatt?

Selvfølgelig kan du lære nyttige leksjoner fra enhver berøring i livet - hvis du var sterk nok til å stå på beina etter denne berøringen. Og likevel, fra et effektivitetssynspunkt, er det mye bedre når operativsystemet er gitt i samsvar med visse prinsipper og regler.

Så - kompetent råd, eller prinsipper for et effektivt OS.

Tilbakemelding det er formidling til en person (team) av informasjon om handlinger, resultater og konsekvenser.

La oss vurdere typer tilbakemeldinger :

• Positivt
• Negativ (kritikk: konstruktiv og ukonstruktiv)

Positiv tilbakemelding (anerkjennelse, ros))

Det grunnleggende prinsippet om anerkjennelse og ros:

Anerkjennelse gjøres både til personen selv (som individ), og til hans handlinger og resultater

– Mikhail, du er profesjonell og kreativ person! Takket være et nytt blikk på strukturen til nettbutikken vår, økte salget i skapmøbelretningen i dette kvartalet med 17 % sammenlignet med fjoråret!

Anerkjennelse er bare effektiv når du: Fortell den ansatte til ansiktet hans at du skal si din mening om arbeidet hans, ros ham uten forsinkelser.

Hvordan gjøre en tilståelse:

1. Fortell spesielt den ansatte til ansiktet hans hva han gjorde riktig

Mikhail, takket være informasjonen som er studert og forbedringen av strukturen til nettbutikken vår.....

1. Fortell ham at du er fornøyd hva gjorde han riktig, som dette vil hjelpe bedriften og alle kollegaer

… det er en glede å jobbe med en så profesjonell som deg!

… takket være handlingene dine, vil vi være i stand til å investere inntektene mottatt i produksjon….

.....det skal kjøpes inn et nytt program til markedsavdelingen...

1. Ta en pause for å la ham føle hvor fornøyd du er
2. Oppmuntre din ansatte til å oppnå enda større suksess

Mikhail, jeg tror at du kan gjøre mer! Og praksisplassen din i London vil bidra til dette...

Husk at ros må være oppriktig!

Noen ganger begynner vi å produsere et OS som ikke helt samsvarer med virkeligheten. Enten det er et ønske om å glede, en frykt for å forstyrre eller noe annet - resultatet er trist. En ansatt som har mottatt et uoppriktig OS "i roser" innser umiddelbart dette faktum og... slutter å utvikle seg. Din OC bør være ærlig og oppriktig. Det er ikke nødvendig å tie om mangler - ellers vil den ansatte aldri få vite om dem. Det er ikke nødvendig å finne opp ikke-eksisterende fordeler - ellers vil en person ikke forstå hva han skal jobbe med videre. Et uoppriktig operativsystem er meningsløst fordi det ikke oppfyller hovedformålet. Det objektive bildet består alltid av oppriktige meninger som ikke tilpasser seg situasjonen.

Negativ tilbakemelding:

Dette er kritikk. Men det kan være både konstruktivt og ikke-konstruktivt (destruktivt - destruktivt).

Det er ikke personen selv som utsettes for konstruktiv kritikk, men hans handlinger og resultater.

Algoritme for konstruktiv kritikk

1. Formuler problemet som ble satt foran underordnet (eller enda bedre, la ham formulere det selv)

Mikhail, fortell meg hva som måtte gjøres?

2. Fortell ham det nærmere bestemt han gjorde feil

….i rapporten din er ikke behovene beskrevet målgruppe nettstedet...

3. Gjør det klart hvem du egentlig er på hans side

Mikhail, jeg kjenner deg som en profesjonell og ansvarlig leder, hva skjedde?...

4. Minn ham på hvor verdsatt du er sette pris på hans

…..Jeg kjenner og setter pris på deg og resultatene av alle prosjektene dine…

5. Gjenta det du mener behandle ham godt, men ikke til hans arbeid i denne situasjonen

Mikhail, ikke noe personlig, men rapporten din... er helt uegnet...

6. Sett en oppgave for å rette opp mangler

…. Innen 15. oktober, utarbeide en ny rapport, inkludert forskning på behovene til målgruppen...

7. Husk at hvis kritikken er fullført, hun fullført FOR EVIGT

• Konstruktive tilbakemeldinger DISKIPLINER
• Hjelper den ansatte å endre seg
• Fokuserer på fremtiden
• Lederen fungerer som mentor

Ros først!

I teorien er dette det mest entusiastisk støttede, og i praksis det vanskeligste prinsippet.

Det virker så enkelt å fortelle en ansatt først og fremst at han har det bra, berømme ham og glede seg sammen med ham! Men i det virkelige liv Av en eller annen grunn blir alt omvendt – er dette vår mentalitet, eller hva?

Hvorfor er det så viktig å begynne med ros?

• den ansatte gjorde en stor innsats, prøvde - det er viktig å merke seg dette for å konsolidere positiv motivasjon, for å gi en positiv vurdering av det oppnådde resultatet;
• dette vil bidra til å oppfatte informasjon om mangler mer konstruktivt;
• den ansatte vil vite om sine styrker, hva han kan stole på i fremtidig arbeid, dette vil styrke tilliten til sine evner.
• Du selv, først og fremst oppmerksom på styrkene til din underordnede.

Noen ganger, under treninger, oppstår spørsmålet - hva skal man gjøre hvis det ikke er noe å rose for? Å finne på noe som bryter med oppriktighetsprinsippet? Eller umiddelbart kritisere, bryte prinsippet om vennlighet? Svaret her er enkelt. Det er alltid noe å rose en person for. Hvis du ikke finner grunner til ros, betyr det at noe er galt med deg som leder (eller at du bevisst ansetter kun dårlige medarbeidereJ?)... Så du må snarest jobbe med deg selv i denne retningen.

10 regler for konstruktiv kritikk

• Lytt til forklaringen
• Hold tonen jevn
• Finn noe å rose før du kritiserer
• Kritiserer handlinger, ikke mennesker
• Ikke se etter en syndebukk
• Finn en løsning sammen og ikke skyld på
• Ikke kritiser foran vitner! (ros i offentligheten)
• Ikke samle klager, gi tilbakemelding etter hvert som de oppstår
• Før du kritiserer, tenk på om det er din feil?

Ukonstruktiv eller destruktiv (destruktiv) kritikk.

Som regel er de typiske konsekvensene av ukonstruktiv kritikk demotivasjon, tap av interesse for arbeid, frykt for å ta initiativ og forringelse av mellommenneskelige forhold.

Fire grunner til mislykket kritikk:

• Dødsulykke " Du burde ha gjort noe slikt!»
• Oppbygging" Lær å lytte til mine råd!»
• Følelser(hevet stemme)
• Negativ generalisering"Du har alltid ikke tid overalt, forstyrrer arbeidet, forårsaker skade osv...!"

Ukonstruktiv tilbakemelding, som er generell i sin natur, inneholder ikke detaljer, fakta, er evaluerende med fokus på den ansattes personlighet...

Ukonstruktiv tilbakemelding:

• Fokuserer på fortiden
• Vi opptrer som kritiker DOMMERE
• En kritisk sjef prøver å tvinge ansatte til å jobbe
• Basert på kritikerens mening
• Inneholder skjulte og åpenbare fornærmelser
• Tar sikte på å forringe stillingen til en underordnet

Når det gjelder ukonstruktive tilbakemeldinger, vil jeg dele en interessant lignelse:

«En ung mann kjøpte et vakkert hus med en vakker hage. Og hans nabo var en misunnelig mann. Så misunnelig at han gjorde noe ekkelt hver gang. Og så en vakker morgen åpnet en ung mann dørene til huset sitt, og på verandaen så han en bøtte full av søppel. Han tok denne bøtta, helte ut slasken, polerte bøtta til den ble blank, gikk til hagen sin og fylte denne bøtta med de modneste, vakreste eplene og gikk til naboen. En misunnelig mann som så sin nabo nærme seg huset hans, gledet seg: «Endelig fikk jeg ham!» og løp for å åpne dørene til huset hans, i håp om en skandale. Men da han åpnet døren, så han en nabo som rakte frem en bøtte full av vakre epler og sa: "Den som er rik på hva, deler det ..."

Forresten, i tilbakemeldingene deres, sa treningsdeltakerne at prinsippet om først og fremst å legge merke til det positive rundt deg gradvis ble til en vane og radikalt endret deres syn på verden rundt dem som helhet. Og livet ble mye mer gledelig, snillere og rikere. Prøv det også!

Dette er informasjon om en persons tidligere atferd som kommuniseres til ham i nåtiden med forventning om at det vil påvirke hans oppførsel i fremtiden.
Tilbakemelding er en nøkkelkomponent i medarbeiderutvikling. Det hjelper ikke bare med å rette feilene til underordnede før de blir til vaner, men forsterker også ønsket atferd og stimulerer Profesjonell utvikling og hjelper til syvende og sist ansatte med å nå sine mål.
For å forbedre sin egen effektivitet i fremtiden, må folk ha en veldig presis forståelse av hvor effektive de er nå. De trenger spesifikk informasjon om både styrker og områder som trenger utvikling. Tilbakemelding og er selve "speilet", som ser på hvor folk har muligheten til å se seg selv, planlegge sin egen utvikling og spore fremgangen som er gjort.

Typer og formål med tilbakemeldinger
Positive tilbakemeldinger tjener til å vurdere den effektive oppførselen til den ansatte og derved styrke denne linjen av menneskelig atferd i slike situasjoner. Ved positive tilbakemeldinger sies det at Hva det ble gjort bra Hvorfor det var bra og hva positivt resultater forårsaket av den ansattes handlinger.

Positive tilbakemeldinger er et kraftig middel for å motivere ansatte. Det er spesielt effektivt når det refererer til spesifikk atferd, selv om generell ros også motiverer ansatte og øker deres selvtillit. Blant annet fyller positive tilbakemeldinger en annen viktig funksjon – den forteller andre at lederen ser og setter pris på andres bidrag til felles sak.

Negativ tilbakemelding tjener til å formidle en vurdering av ineffektiv atferd og er rettet mot å endre den ansattes handlinger. I dette tilfellet er det indikert at Hva ble gjort feil hva er alternativene oppførsel i denne situasjonen og hvorfor resultatet deres kunne vært bedre enn resultatet av handlingene som er iverksatt.

Som regel er det ikke vanskelig for en leder se mangler i underordnedes arbeid. Mye vanskeligere kommunisere konstruktivt rapporter disse manglene til underordnede på en slik måte at de kan rettes i fremtiden.

Retningslinjer for å gi konstruktive, positive og negative tilbakemeldinger

Prinsipper for konstruktiv tilbakemelding
Spesifikk– beskriver et spesifikt eksempel på atferd som avhenger av personen; inneholder ikke omfattende generaliseringer.
Betimelig– refererer til en nylig situasjon som fortsatt er friskt i minnet til deg og den andre deltakeren i tilbakemeldingen.
Konstruktiv– foreslår atferdsalternativer som du ønsker å se i fremtiden (spesielt med negative tilbakemeldinger).
Med konsekvenser– indikerer konsekvensene av denne atferden: hvordan den påvirker deg, andre og arbeidsprosessen.
Utviklingsmessig– har som mål å bidra til utvikling.

Prinsipper for å gi positive tilbakemeldinger til en ansatt
For å gjøre den positive tilbakemeldingen din mer effektfull:

1. Når du uttrykker ros til en ansatt, fremhev et bestemt aspekt ved atferd, en spesifikk trend - gjør det klart hva du verdsetter mest i hans handlinger (for eksempel å overholde tidsfrister, høy produktivitet, engasjement for kvalitet, vilje til å jobbe overtid for å oppnå resultater).

2. Påpek for din underordnede de positive konsekvensene av hans handlinger. Fortell ham hvorfor du verdsetter suksessen hans så mye og hvorfor det er så viktig for deg at han gjentar det: snakk om hvilken innvirkning denne suksessen vil ha på deg, på teamet ditt, på organisasjonen som helhet.

3. Uttrykk følelsene dine - snakk om tilfredshet, glede eller beundring for handlingene til din underordnede.

4. Kommuniser klart og tydelig til den underordnede hvilken adferd han skal forholde seg til i fremtiden.

5. Se etter muligheter til å belønne den ansatte for spesifikk positiv atferd. Utvikle vanen med å se situasjoner som fortjener oppmuntring. Med slik støtte fra deg for ønsket oppførsel, vil underordnede demonstrere det oftere.

♦ Hvor ofte berømmer du dem?
♦ Ser du individets bidrag til generell suksess?
♦ Setter du pris på dette bidraget?
♦ Er rosene dine et svar på spesifikke prestasjoner eller er de forårsaket av en gunstig tilstand generelt, et godt humør?

Retningslinjer for å gi negativ tilbakemelding

For å gjøre kritikk mer konstruktiv og effektiv, følg disse prinsippene:

1. Respekter personens behov for konfidensialitet av kritikk. Prøv å uttrykke kommentarene dine ansikt til ansikt.

2. Snakk om den ansattes oppførsel (for eksempel "du utsatte å ta en beslutning om dette spørsmålet i to dager"), ikke om hans personlighet (for eksempel "du er ikke i stand til å ta beslutninger og ta ansvar").

3. Fortell den ansatte om konkrete fakta, unngå generaliseringer.

4. Angi spesifikke negative konsekvenser av den underordnedes handlinger. Det er kjent at i 90 % av tilfellene med "ineffektiv" kritikk, slipper sjefer med generelle fraser ("nedgang i arbeidsproduktivitet", "nedgang i moral," etc.).

5. Tilpass utsagnene dine – snakk om følelsene dine. Uttrykket "Jeg ble veldig opprørt da jeg fant ut..." vil ha en sterkere effekt enn det upersonlige utropet "Dette er rett og slett uakseptabelt!"

6. Kom med kommentarer på en rolig måte. Vær trygg på at du har kontroll og i stand til å beskrive i stedet for å "lufte" følelsene dine.

7. Vær kortfattet – gå rett på sak og snakk direkte. Husk at en person oppfatter verre når han blir gjenstand for kritikk.

8. Vær forberedt på at den ansatte ikke umiddelbart anerkjenner gyldigheten av kommentarene dine. Når de blir møtt med kritikk, har folk en tendens til å bli defensive, så ikke prøv å få underordnets samtykke med en gang. Bare fortell ham vurderingen din og sørg for at han forstår den. Gi ham en sjanse til å tenke over ordene dine.

9. Oppretthold den nødvendige balansen mellom positiv og negativ informasjon. Før du kommer med seriøse kommentarer til en ansatt, si noen ord om egenskapene du verdsetter. Begynn med kommentarene dine, avslutt samtalen med å uttrykke din generelle tillit til din underordnedes evne til å lykkes.

10. Streb for dialog, unngå å lese forelesninger. Gi den underordnede muligheten til å gi uttrykk for sitt syn på problemet

11. Fokuser på fremtidige handlinger. Ikke heng deg opp i å finne ut årsakene til feilene som er gjort - dette vil bare tvinge den underordnede til å lete etter nye unnskyldninger. Gå raskt til "Hva vil du gjøre for å forhindre at dette skjer i fremtiden?"

12. Kommuniser til din underordnede ikke bare straffen for dårlig oppførsel, men også fordelene med god oppførsel.

13. På slutten av møtet ber du den underordnede gjenta med egne ord hva han bør gjøre for å forbedre resultatene. Dette vil ikke bare teste forståelse, men også bekrefte underordnets forpliktelse til forbedring.

14. Hvis du står overfor en spesielt vanskelig samtale, spill mentalt ut mulige scenarier. Tenk ikke bare på formen du vil uttrykke kommentarene dine i, men også på hva du kan høre som svar og hvordan du vil reagere på det.

Siste anmeldelser (0)

Tilbakemelding er et verktøy for personalledelse og effektivisering av forretningsprosesser, som må tas i betraktning i alle aspekter av enhver organisasjon. og lar lederen motta oppdatert informasjon om konsekvensene ledelsesbeslutninger, justere arbeidet til enkeltansatte og hele avdelinger.

En erfaren leder bruker tilbakemelding for å oppnå maksimal interaksjonseffektivitet og produktivitet for sine underordnede: han styrer deres innsats, identifiserer årsakene til feil og lav motivasjon hos ansatte, oppmuntrer og inspirerer. Tilbakemelding lar ansatte gjøre de nødvendige justeringene i prosessen med å utføre arbeid, og fungerer også som en kraftig motivasjonsfaktor, som bidrar til manifestasjonen av tilfredshet med resultatene av arbeidet.

Som praksis viser, legger mange ledere ikke så stor vekt på nøyaktig hvordan de gir tilbakemelding til underordnede, ofte gjør det på farten. Og ofte blir eksperter av høy klasse i sitt yrke, men uten lederkunnskaper og -ferdigheter, ledere. Det kan være vanskelig for slike ledere å kommunisere kompetent med underordnede.

Men tilbakemeldinger skal være et naturlig arbeidsverktøy i det daglige arbeidet.

VERDEN AV TILBAKEBRING

Tilbakemelding – dette er å informere interaksjonspartneren om andres oppfatning av aktiviteten hans, reaksjoner på den, resultatene og konsekvensene av denne aktiviteten; Dette er overføring av evaluerende eller korrigerende informasjon om en handling, hendelse eller prosess til originalen eller kontrollkilden.

Behovet for tilbakemelding er naturlig for enhver person, det være seg en toppleder eller en ordinær ansatt. Gjør jeg det selskapet trenger? Rett eller galt? Vil min innsats bli anerkjent? Mangelen på tilbakemeldinger, samt grovt brudd på reglene for å gi dem, fratar en person retningslinjer i organisasjonen og reduserer ønsket om å jobbe.

For en leder er tilbakemelding et verktøy som lar deg:

Uttrykke anerkjennelse til den ansatte og støtte hans høye motivasjon;

Endre ansattes forventninger, vurdering og selvtillit;

Øk produktivitet og ytelse;

Avklare målene og klargjøre oppgavene den ansatte står overfor;

Forstå årsakene til den ansattes uønskede oppførsel;

Juster ansattes atferd og forventninger for å mer rasjonelt bruke mulighetene i situasjonen;

Målrette en ansatt for utvikling i en bestemt retning;

Utvikle gjensidig forståelse og gjensidig tillit;

Opprettholde en positiv atmosfære i organisasjonen;

Utvikle samhold og teamarbeid blant ansatte, skape en teamtilnærming til arbeidet;

Identifiser at en prosess eller verktøy ikke gir ønsket resultat;

Identifisere områder som krever modernisering, endring eller utvikling for å sikre bærekraftig vekst og fremgang i organisasjonen;

Bestem nivået på ansattes tilfredshet med arbeidet i bedriften eller teamet.

Som et resultat av tilbakemelding mottar lederen informasjon om fremdriften til oppgaver, slik at han raskt kan identifisere og løse nye organisatoriske problemer. Han kan bedømme sine underordnede (deres humør, forventninger, evner, motivasjon, planer for nær og fjern fremtid, vurderinger osv.) og hvordan de vurderer ledelsens stil og kvalitet, ledernes personlige bidrag, deres autoritet og innflytelse på organisasjons- og forretningsprosesser.

For å opprettholde tilbakemeldinger krever lederen viss erfaring og ferdigheter i å konstruktivt bruke informasjonen som mottas; implementere passende organisatoriske prosedyrer og etablere standarder; ta tid til å gi tilbakemelding og reflektere over resultatene; gjøre endringer basert på tilbakemeldinger.

Vanlige tilbakemeldingsfeil

Når ledere gir tilbakemelding, bør de unngå følgende feil:

Ukonstruktiv kritikk. Grov og aggressiv fordømmelse av handlingene til en underordnet, overdreven emosjonalitet, som manifesterer seg i form av sarkasme, arroganse og respektløs holdning, kan ryste den ansattes selvtillit og undergrave moralen hans. For eksempel, hvis en leder tildelte en underordnet å skrive en rapport og var misfornøyd med resultatet, i dette tilfellet, i stedet for direkte kritikk ("denne rapporten inneholder ikke informasjonen jeg trenger," "dette må gjøres helt om") , bør du spørre hva som etter hans mening var måloppgaven, om den ansatte klarte å oppnå det, hvordan resultatet kan forbedres. Før du går videre til emnet for kritikk, anerkjenne visse styrker til den underordnede, hans positive bidrag og prestasjoner, start med ros.

Blir personlig. En leder må sørge for at tilbakemeldingene han gir til underordnede utelukkende er knyttet til deres handlinger og ikke til deres personlige egenskaper. En leder som foretar en negativ vurdering av en ansatts karakter (si "Du er for hard") får den personen til å føle seg defensiv og mentalt motstridende. Kritiser personens handlinger, ikke personen selv. Det er én ting å si "Du er smart, tenkende person, men handlet ikke forsiktig," en annen, "Du er en idiot, du gjorde en så dum ting!"

Bruk bare vanlige setninger. En leder som gir en medarbeider tilbakemelding i form («du er en god leder», «du har gjort en seriøs jobb» osv.) vil kanskje ikke oppnå ønsket resultat. Den underordnede kan bli smigret av komplimentet, men det vil ikke gi ham nyttig informasjon om hva han gjorde riktig og hva som må forbedres.

TILBAKEBRINGSREGLER

For at tilbakemeldinger skal være effektive bør du ikke ty til det hvis du ikke har forberedt deg til møtet, hvis du er i dårlig humør eller ikke har fritid.

Før du gir tilbakemelding, må du forstå hvilket resultat du ønsker å få av en samtale med en ansatt. Da blir det mye lettere å strukturere samtalen riktig. Uavhengig av formålet med samtalen, er det nyttig å følge følgende regler:

Studer all informasjon om problemet og forbered deg på å gi tilbakemelding ved å bruke følgende algoritme. Tabell 1.

Tabell 1. Forberedelse til å gi tilbakemelding

Tilbakemelding bør gis under passende forhold, i et vennlig miljø og uten ekstern interferens.Hvis mulig, Forhindre avbrudd, telefonsamtaler osv.

Tilbakemeldinger bør være konstruktive. Snakk først om hva som er bra, hva og hvorfor er dårlig, og hvordan det må korrigeres. Tilbakemeldinger bør ideelt sett inneholde å fremheve styrkene i den ansattes aktiviteter og oppførsel og svakheter - steder som krever korrigering, reserver for den ansattes forbedring. Snakk om hva som kan endres/tilføres på handlingsnivå for å oppnå et resultat nær idealet.

Tilbakemeldinger bør være betimelige og saklige.
Gi tilbakemelding kort tid etter hendelsen du diskuterer med den ansatte. Du bør ikke gjennomføre en "Debriefing" for to eller tre måneder siden, dette vil forårsake en defensiv reaksjon fra den underordnede. Snakk om en bestemt hendelse. For eksempel: Du møtte opp på jobb kl 10:45 i dag. Dette er andre gang på en uke, la oss diskutere det? Men ikke slik: Sover du alltid til elleve og kommer alltid for sent?

Tilbakemelding bør være spesifikk, tydelig uttrykt og forståelig for samtalepartneren din. Den bør inneholde eksempler på atferd i stedet for å beskrive generelle atferdsmønstre.Ikkebruk generelle fraser og ikke bruk hint.

Diskuter hendelser og aktiviteter. Ikke en person.

Opprettholde en balanse mellom positiv og negativ evaluering. Du bør begynne med den "gode" delen.

Involver den ansatte i diskusjonen og la ham snakke. Det er viktig for deg å vite hans mening! Be din underordnede om å gi sine forslag. Hva tror du en kunde som ønsket å legge inn en hastebestilling, men ikke kunne komme igjennom til oss klokken 9:30, vil gjøre? Hva kan gjøres for å forhindre at slike situasjoner skjer igjen?

Fortell konklusjonene dine tydelig og noter avtalen som er oppnådd skriftlig.

Kontroller jevnlig at avtaler følges.

Støtt umiddelbart eventuelle positive endringer. Få dem sikret.

Ikke glem å gi tilbakemelding ikke bare på resultatet av oppgaven, men også under aktiviteten.

Møtene dine med ansatte vil bli mer produktive hvis du begynner å bruke disse reglene.

Så å utvikle ferdigheter i å gi og motta tilbakemeldinger hjelper en leder med å skape en atmosfære av gjensidig tillit og åpenhet, som fremmer konstruktive endringer i arbeidet.

En leder må huske at med effektiv kommunikasjon og konstant tilbakemelding, er det ubegrenset potensiale for forbedringer på alle områder av virksomhet og personalledelse.

For at ansatte skal forstå deg og ønsker å oppnå resultater sammen med deg, er det viktig å kompetent diskutere med dem deres svakheter og styrker og sette mål for dem. I denne håndboken finner du teknikker, anbefalinger og eksempler for å gi tilbakemelding til salgsledere.

Tilbakemeldingsmål

• hjelpe den ansatte å forstå sine styrker og svakheter;
• støtte handlinger som forbedrer ytelsen;
• hjelpe deg å lære av dine feil.

Hva betyr riktig tilbakemelding?

• evalueringsparametere er transparente, forståelige og kjent for ansatte;
• vurderingsprosedyren er objektiv, ikke basert på personlige liker/misliker - for dette inviteres ofte en ekstern spesialist;
• Situasjoner som har oppstått nylig, for eksempel innen én rapporteringsuke, er gjenstand for analyse;
• kritikk må begrunnes med resultatene av vurderingen;
• kritikk bør være konstruktiv, det vil si foreslå måter å løse problemer på;
• det bør være et system med belønning for fremtredende ansatte;
• Statistikk bør holdes for å spore fremgang.

Tjeneste "Kvalitetskontroll av salgsavdelinger": hvem vil dra nytte av det og hvordan vi gjør det

Hvordan gi tilbakemelding til ledere

Modell "Sandwich"

Feilanalyseblokken (utviklingsfeedback) er plassert mellom de positive tilbakemeldingsblokkene. Brukes i samtaler om å sette mål, justere resultater og utvikle medarbeidere:

Manager Sergei rettet opp feilene fra forrige uke, men har ennå ikke oppfylt salgsplanen. Vi gir Sergey tilbakemelding.

La oss starte med det positive. "Sergey, denne uken lyktes du og korrigerte feilene vi har møtt i samtalene dine i en måned. Nå, mens du snakker i telefon, henvender du deg til kunder ved navn, fører en interessert dialog og tildeler neste salgstrinn.»

Vi vil diskutere hva som trenger justeringer og diskutere en forbedringsplan. «Samtidig er det rom for å vokse. Vær oppmerksom på presentasjonen av produktet og selskapet. Våre kunder kontakter dusinvis av selskaper, vi må skille oss ut blant dem og interessere kunden i tilbudet vårt. La oss diskutere hva du kan gjøre med dette." Det er ingen åpen kritikk, vi diskuterer med den ansatte en plan for å forbedre hans prestasjoner.

Vi avslutter samtalen positivt. "Flott, handlingsplanen er blitt enige om, la oss sette i gang. Prøv å ringe nåværende kunder ved å bruke planen vi diskuterte. Hvis du har problemer eller spørsmål, vennligst kontakt oss."

Modell SOR

Egnet i tilfeller der en ansatt har brutt selskapets arbeidsstandarder eller begått lovbrudd:

Manager Alexey svarte ikke på klientens forespørsel innen den angitte tiden, klienten sa opp tjenestekontrakten.

Vi minner deg om standarden. "Alexey, selskapet vårt har en regel - en forespørsel om en tjeneste må behandles så snart som mulig, innen maksimalt 30 minutter. Kunden skal vite innen 30 minutter at vi har akseptert søknaden og begynt å jobbe.»

Vi presenterer fakta og observasjoner (Observasjon). «I går klokken 10:15 mottok vi en søknad fra vår klient, men du ringte tilbake først klokken 15:00. Klienten ventet lenge og prøvde å fikse problemet selv.»

Vi diskuterer innvirkningen på virksomheten og resultatet av den ansattes handling (Resultat). "Som et resultat bestemte klienten seg for å si opp servicekontrakten fordi han ikke mottok assistanse innen den angitte tiden."

Det neste trinnet er at den ansatte blir bevisst sine handlinger og tar ansvar for konsekvensene av sin oppførsel.

Modell BOFF

Den nye lederen Irina bryter regelmessig standardene for kvalitetsservice: hun kommuniserer uhøflig med klienter, behandler forespørsler sent, glemmer å ringe tilbake i tide og blir sent i lunsjpauser.

Oppførsel. Fortell Irina dine observasjoner om arbeidet hennes. Nærmere bestemt på faktaspråket, fortrinnsvis med detaljer, dato for observasjoner. Diskuter årsakene. Noen ganger hender det at en ansatt ikke er helt klar over hva som forventes av ham.

Utfall. Diskuter med Irina hvordan oppførselen hennes (irritasjon og uhøflighet i kommunikasjon med klienter, ignorering av forespørsler, langt fravær fra jobb etter en pause) påvirker forretningsresultater, antall klienter som betjenes og antall klager mottatt fra klienter.

Følelser. Snakk om hvordan du har det når du vet at Irina fungerer på denne måten. Du er opprørt, trist, ikke veldig glad, det er ubehagelig for deg å innse. Diskuter hvordan andre ledere føler seg når Irina lang tid ute av kontoret og de må håndtere flere samtaler. Ved å gjøre dette vil du hjelpe Irina å innse at oppførselen hennes er uakseptabel.

Framtid. Diskuter med Irina hvordan hun kan endre oppførselen sin. Det beste er å stille spørsmål og få svar fra den ansatte. Dette vil tillate henne å ta ansvar for beslutninger og handlinger i fremtiden. På slutten av samtalen, avtal konkrete handlinger og tidsfrister, og skisser en handlingsplan for fremtiden. Det anbefales å planlegge en dato for neste møte for å overvåke og diskutere Irinas fremgang.

• lytte til samtalen sammen;
• spør operatøren hva han generelt synes om denne samtalen;
• spør operatøren hva han synes han gjorde best;
• spør operatøren hva han synes om kundens opplevelse og om kunden vil bruke selskapets tjeneste eller produkter igjen;
• spør operatøren hva han ønsker å forbedre i denne samtalen;
• uttrykk nå din mening om denne samtalen, bruk for eksempel "sandwich"-modellen;
• velg ett smalt område for å fokusere på å bruke SMART-teknikken. Ikke ta emnet "kundeservice" - det er for bredt for én økt;
• Spill av situasjonen på nytt: du er klienten, og lederen vil prøve å ta hensyn til sine feil og bygge kommunikasjon under hensyntagen til kommentarene.

Takket være den økte oppmerksomheten til tilbakemeldinger i moderne bedrifter, forstår mange ansatte ganske tydelig deres styrker og svakheter, områder for faglig og personlig utvikling.

I samtaler med en karrierekonsulent gir de raskt eksempler på suksesser og fiaskoer, stoler på objektive fakta og autoritative meninger - noen ganger bringer de til og med resultater med seg psykologiske tester, som gjenspeiler deres karakteregenskaper og motivasjonstrekk.

Men i livet til en karrierekonsulent er det andre eksempler når klienten ikke ble gitt tilbakemeldinger av høy kvalitet på lang tid, nei uavhengig vurdering kompetanse, kanskje har han aldri engang søkt jobb "utenfor gaten" - han har ikke hatt intervjuer eller fått råd fra rekrutterere, og kanskje har han ikke byttet jobb på lenge eller han har hatt et betydelig avbrekk i karrieren.

Alt dette kan føre til at klientens selvbilde blir sterkt forvrengt sammenlignet med meningene til andre mennesker - de som suksessen til karrieren hans avhenger av. Og så faller ansvaret for å gi tilbakemelding og «bringe kunden tilbake til virkeligheten» på karrierekonsulenten.

Oppgaven til en karrierekonsulent er å hjelpe klienten med å nå sitt uttalte mål. Etter at oppdragsgiver har bestemt målet er det nødvendig å vurdere om oppdragsgiver har nok ressurser til å nå det, finne skjulte reserver, vurdere hva som mangler og hvilke risikoer som kan oppstå. SWOT-modellen kan brukes som struktur for en slik analyse.

Temaet for analysen er klientens faglige erfaring, hans kompetanse, verdier, interesser og motivasjon vurderes. Avhengig av kvalifikasjoner kan en karrierekonsulent utføre vurderingen selv, eller involvere tredjepartseksperter eller bruke psykometriske verktøy.

Uansett, basert på resultatene av vurderingen, er det nødvendig å gi tilbakemelding til oppdragsgiver. Det er hun som vil bli støtten for klienten, hvorfra han vil presse mot målet sitt. Det bør tas i betraktning at dersom oppdragsgiver av en eller annen grunn ikke aksepterer tilbakemeldingen, kan dette svekke tilliten til rådgiveren og oppdragsgiveren vil ikke avansere noe sted. Så ferdigheten til utviklingsmessig tilbakemelding er en av nøkkelferdighetene for en konsulent. Det er konsulenten som er ansvarlig for oppdragsgivers reaksjon etter tilbakemelding. Dette betyr ikke at oppdragsgiver må være enig i hvert ord, hovedsaken er at tilliten opprettholdes mellom oppdragsgiver og rådgiver og oppdragsgiver er klar til å være i dialog.

Generelle regler tilbakemelding:

Forberedelse – en klar forståelse av hovedideene du trenger å formidle til kunden;

Et passende sted og tid for å møtes;

- "Positiv innkast" i begynnelsen av møtet (dette kan være alt: fra et kompliment til en anekdote; det viktigste er å slappe av klienten, lade ham med energi og positivitet);

Opprettholde øyekontakt gjennom hele kommunikasjonsperioden;

Vektlegging av hva som er viktig og vesentlig for klienten - hans mål, behov, motivasjon, begrensninger;

Respektfull holdning til klientens personlighet;

Færre verdivurderinger ("Prøv deg selv i salg"), i stedet flere indikasjoner på spesifikk atferd ("Jeg la merke til at det var mye energi i historien din om å jobbe med salg. Hva betyr en jobb i salg for deg?") ;

Ved å bruke metaforer og personlige eksempler ("Du vet, dette minner meg om en historie... La meg fortelle deg om det? .... Hva handler denne historien om for deg?")

Aksept av klientens rett til egen mening.

Ideell tilbakemelding er når konsulenten tar utgangspunkt i kundens ord, som om han returnerte sine egne ord til ham. Dette sikrer at ansvaret for egne valg overføres til oppdragsgiver.

For å inkludere klienten i arbeidet som en ekspert av sin egen erfaring, kan du bruke teknikken " Skalering" Det gjøres som følger:

1. Konsulenten ber klienten vurdere på en skala fra 1 til 10 hvor kompetent/vellykket han er på et bestemt område.

2. Klienten vurderer seg selv.

3. Konsulenten spør klienten hvorfor han ikke vurderte seg selv lavere – så beskriver klienten sine styrker – hva han allerede gjør, hva han er god på.

5. Oppsummer og diskuter hvilke handlinger klienten må ta for å komme høyere på skalaen

Basert på tilbakemeldingene, bør klienten forstå hvilke spesifikke skritt han må ta for å nå målet eller i det minste begynne å bevege seg i dets retning. I tillegg til forståelse er det viktige hans indre beredskap og ønske om å handle i en gitt retning.

Hvis en karrierekonsulent har klart å oppnå denne effekten, kan han prise seg selv for sitt utmerkede arbeid. Det er enda bedre hvis konsulenten ber om tilbakemelding for seg selv, spør klienten sin direkte: "Hva var det som var verdifullt for klienten. Hva kunne forbedres?" I langsiktig arbeid med en klient styrker gjensidig tilbakemelding tilliten og utvikler klientens ferdigheter i å gi tilbakemelding i begge retninger (ikke bare akseptere, men også gi tilbakemeldinger av høy kvalitet, noe som alltid er nyttig for karriereutvikling).